El que manda más, si manda menos, manda más tiempo.

El poder se pone en riesgo cuando se ejerce

Una de las normas del poder máximo, tanto en política como en empresa, parece paradójica: Cuanto más poder, menos conviene dar órdenes. Parecería que debería ser al contrario, que a mayor poder más mando, pero al menos en organizaciones de cierta complejidad, y en circunstancias estables, los líderes astutos suelen evitar dar órdenes. Si alguno de los que lee esto llega a lo más alto, que no deje de considerar este consejo.

Para ilustrarlo, tomaré un ejemplo de los ejemplos de liderazgo carismático más sorprendente del siglo XX: Hitler, y cómo se pudo llevar a la práctica una de las decisiones más repugnantes de ese siglo: la del exterminio judío.

Dar órdenes tiene un precio: el líder puede reducir su poder

En política, esta estrategia es más obvia que en la empresa, pero ocurre en ambos escenarios. Una orden explícita del máximo líder suele indicar que los procesos habituales y la cadena de mando no son suficientes. Desgasta el sistema y crea resentimiento en los niveles altos, que se creen cuestionados. Puede provocar inacción, si futuras órdenes no cuentan con el amparo directo del líder. El líder puede convertirse en un cuello de botella. Puede que se vea obligado a dar en el futuro órdenes sobre temas que no quisiera. Por tanto no es buena idea dar más órdenes que las imprescindibles, si es que hay alguna imprescindible.

El líder no puede equivocarse ni quedar en evidencia

Además, puede ocurrir que la orden no se obedezca, que se haga morir en la cadena de mando. O que resulte ser un fracaso. En ese caso, la autoridad del líder se quebranta. O lo que es peor, que no se reconozca el fracaso de una decisión personal por miedo a perder el status, quedando los líderes esclavos de sus órdenes, aunque supongan la ruína para sus países u organizaciones.

Por tanto, un líder debe eludir dar directamente órdenes que no esté seguro de que se vayan a obedecer y a tener éxito, porque su poder se desgasta (las crisis pueden ser una excepción).

Y viceversa, un líder también puede reforzar su poder dando órdenes que saben que se van a cumplir, pero aún así es arriesgado. Un líder prudente daría órdenes (explícitamente) que ya estén consensuadas, o incluso, a posteriori: que ya estén cumplidas. Pero en general, el líder prudente evita el protagonismo explícito en las decisiones.

Así que muchos líderes prefieren "que les adivinen".

Todo los anteriores son buenos motivos para dar pocas órdenes, y cuando se den, que no sean demasiado concretas. Es más sabio dar pistas o guías, o emplear portavoces no autorizados. Otra opción es transmitir una "visión". Muchos discursos de presidentes y CEOs parece que dicen obviedades, o que hablan de nubes y pájaros. Son mecanismos del poder para comunicar indirectamente sus deseos.

Obviamente, esta estrategia de sugerir y no ordenar no es seguida por todos los líderes. Sobre todo entre dos tipos de líderes: los que poseen la empresa y los que no duran.

"Trabajar para complacer al Führer"

Hitler, como se reseña en el interesante libro de Andrew Roberts "Hitler y Churchill, los secretos del liderazgo", prefería que intentaran adivinar que pensaba. Prefería dar pistas. Dominaba esta técnica de liderazgo de no dar órdenes. Fomentaba el concepto de "trabajar para complacer al Führer". Que los subalternos de Hitler sintieran una fuerte necesidad de impresionarle sirvió para radicalizar la política nazi.

Eso no quiere decir que sus "pistas" fueran equívocas. Por ejemplo, tras las protestas de varios oficiales por los excesos en Polonia, Hitler ordenó la amnistía de cuantos los habían cometido. Es un mensaje claro, pero no es la orden de “cometan masacres”. Al día siguiente de la "Noche de los cristales rotos", que había sido convocada por Goebbels, Hitler alabó su tarea, eso sí, como propagandista. Ese mismo día Goebbels anotó en su diario: "el Führer está en plena forma. Apoya mi política, nuestra política. Dureza contra los judíos."

Creo que independientemente del drama humano que supuso y de tratarse de un caso extremo, Hitler es un buen ejemplo de las dificultades de ejercer el máximo poder para un Presidente, CEO o líder de una gran organización, a la vez que mantiene su autoridad incuestionada . A veces, tener más poder es poder menos.