El papel de la consultoría estratégica

¿Para qué se necesita un consultor? Básicamente se asume que para que te diga o enseñe lo que no sabes (el consultor tiene conocimiento). En el caso de la consultoría estratégica, hay tradicionalmente una orientación del servicio a robustecer la toma de decisiones, organizativas, o de negocio.

Esta cita de Baltasar Gracián ya avanzaba hace cuatro siglos el interés de los servicios de consultoría estratégica para CEOs/Directores Generales:

15. Tener inteligencias auxiliares. Es una gran suerte de los poderosos acompañarse de hombres de gran entendimiento que les saquen de todos los problemas causados por la ignorancia y que incluso peleen por ellos las luchas más difíciles. El que no pudiera alcanzar a tener la sabiduría en servidumbre, que la alcance en la amistad.

Gracián nos los presenta como remedio contra la ignorancia, pero, atención: también anota "que peleen por ellos las luchas más difíciles".

Es decir, hay casos (de vez en cuando) en que el consultor puede que sea contratado no sólo por lo que sabe, sino para evitar conflictos, o al menos, no protagonizarlos ni gestionarlos personalmente por la Dirección. Sería de alguna forma un técnico que evitaría o se haría cargo de las afrentas que la Alta Dirección no quiere hacer directamente (sería de alguna forma un "insultor" en lugar de un “consultor” - no es correcto pero no he podido evitar el chiste).

Maquiavelo lo dice más claro en el Príncipe: "... los príncipes deben delegar en otros las tareas odiosas, y ejecutar ellos mismos las agradables."

Por ejemplo, para un directivo es distinto que diga y justifique el informe de un consultor que algo se hace mal, que hay que centralizar determinado presupuesto goloso, despedir un porcentaje de la plantilla y especificarlo, renunciar a una línea de negocio, cambiar un proceso o hacer cualquier cosa que le pueda molestar, a que que lo diga el propio líder o un homólogo en la organización. Otra función que tampoco es explícita es la de descargar en parte de la responsabilidad de las decisiones a la organización.

El tema es que los líderes de las grandes organizaciones no están tan atados como pudiera hacer parecer mi post anterior. Para "mandar sin mandar" una de sus herramientas son los consultores. Como todo, requieren un compromiso en su uso: tan insensato es prescindir a priori de ellos como usarlos de guardia pretoriana permanente que les aísle de la organización.

Esta tarea "diplomática" de los consultores no es sólo de arriba a abajo, también son un cauce para que llegue a la consideración de los que toman decisiones asuntos que podrían verse distorsionados o bloqueados en su camino ascendente vía las jerarquías.

Todo esto lo indico para contestar mejor a la pregunta ¿Para qué se necesita un consultor estratégico? La obvia de para que te diga o enseñe lo que no sabes (el consultor tiene conocimiento), pero también, para que te diga lo nadie dice, y sobre todo para hacer lo que tú no quieres hacer directamente.

Y ¿cuál es el atributo esencial que aporta el consultor además del innegable conocimiento? Es la independencia.

Este atributo está además en auge frente al del mero conocimiento. Las organizaciones hoy están algo agotadas de las "modas de gestión", pero sí reconocen la necesidad de movilizar y orientar a sus organizaciones, y todo cambio entraña "dolor organizacional". Los consultores ayudan a las organizaciones a hacer los deberes, aunque la Dirección de éstas ya ha aprendido bastante de la técnica y teoría de la consultoría.

Este extracto de una entrevista a James Champy de hace dos años es reflejo de esta tendencia al "descenso" de la consultoría estratégica de las nubes de las fusiones, adquisiciones, y grandes modelos, a las procelosas aguas de la implantación:

Ten years ago, the best consultant companies that were specialized in strategy were growing at a good pace - McKinsey, Boston Consulting Group, Bain and Monitor, Michael Porter. On a large scale that business decreased due to the fact that managers learned to develop that discipline. Nowadays people know that the way to a good performance doesn't lie only in having a brilliant idea or strategy, but also in looking at the processes.

(...) Companies still do not know how to change strategy, the processes, the technology, and the culture simultaneously, without external help. It will take ten years until the muscle of management will be capable of doing it.

En mi opinión, este papel político que los consultores pueden realizar gracias a su independencia es tan importante o más que su conocimiento, en este nuevo foco en la implantación. Valoro mucho la tarea de los consultores, y la profesionalidad y conocimiento que aportan. La experiencia e innovación en metodologías de implantación es fundamental. Pero también quiero destacar que su carácter independiente es un gran valor añadido porque todas las organizaciones son políticas.