estratega ( )

Monkey business

Si el post de ayer intentaba buscar en las estrategias individuales las causas de por qué a veces las empresas no actúan ante las amenazas, éste trata de por qué a veces las empresas no actúan ante las oportunidades, incluso huyen de ellas. Uno de los motivos es que haya una cultura que penalice al innovador, o que simplemente rechace que haya propuestas nuevas sobre cómo hacer las cosas. Se hace lo que hay que hacer, no lo que funciona.

La siguiente historia se ha empleado para explicar cómo se puede originar y mantener una cultura inhibidora. No por conocida deja de ser interesante recordarla:

Unos investigadores prepararon un experimento: colocaron unos monos en una jaula, en la que colocaron una escalera sobre la que colgaban un montón de plátanos. Cuando algún mono intentaba alcanzar los plátanos subiendo la escalera, un mecanismo en los peldaños hacía que se lanzaran sobre los monos chorros de agua fría.

No pasó mucho tiempo hasta que los monos se percatarán del chaparrón que les podía caer si alguno subía a por plátanos. Al cabo de unos días, la escalera era tabú, como a algún mono se le ocurriera acercarse, los otros lo tiraban al suelo y lo pateaban.

Ya habían pasado unas semanas sin que ningún mono subiera la escalera, pese al tentador montón de plátanos. Entonces, los científicos jubilaron a uno de los monos y metieron a otro de becario. Este miró los plátanos, miró la escalera, miró a los compañeros, pensó que no se enteraban y corrió hacia la escalera. No llegó a alcanzarla, ni la siguiente vez ni la siguiente. A la tercera paliza se resignó.

Cuando jubilaron a otro mono, el reemplazo tuvo también sueños en los que participaba una escalera y unos plátanos, pero también fue apaleado cuando se acercaba. El que más entusiasmo mostró en la paliza era el último mono que había entrado. También se resignó.

Con el tiempo, todos los monos habían sido sustituidos, pero seguía la costumbre de pegar al que se acercara a los plátanos, aunque ninguno de ellos sabía la razón real: ninguno había recibido los chorros de agua fría. De hecho, se habían eliminado desde que se cambió el primer mono. Al pasar los meses sin que ninguno se acercara, ni siquiera se sabía que castigo caería sobre el mono que intentara acercarse a los plátanos, pero seguían sin hacerlo por miedo, consciente o no.

Si fuese posible preguntarles por qué nadie subía la escalera, la respuesta sería: "No sé, aquí las cosas siempre se han hecho así..."  ¿Suena familiar?

A mí se me ocurren dos conclusiones, según el que lo lea sea dirigente o dirigido.

En el primer caso, se pretende recuperar la iniciativa en la organización que la permita aprovechar las nuevas oportunidades. Hay organizaciones que huyen de los cambios, las bananas que les pueden hacer crecer. Así que conviene averiguar qué "miedo a palizas" puede estar evitando que se hagan cosas que funcionarán, y que formas de pensar y actuar se dan como asumidas en la organización aunque ya no tienen razón de ser. También, y con vistas al futuro, indagar qué “chorros de agua fría” se activan, y cuando no son ya necesarios, advertirlo, o cambiarlos por un refuerzo positivo.

Y si eres dirigido, y aún más si eres “nuevo en la jaula”, la tentación fácil es recomendar salir del pensamiento convencional para triunfar donde el resto teme: ir a por los plátanos.

Sin embargo, salvo si tienes la piel muy dura, o buenos aliados, quizá sea más prudente recomendar averiguar las “reglas del juego”. Identificar a quién las sabe y preguntarle o imitarle. Ser consciente de dónde chirría el pensamiento convencional, pero buscar bien la oportunidad. Si no lo haces, aunque en un descuido consiguieras subir la escalera y alcanzar los plátanos, dudo que seas tú el que se los coma... Quizá sea al revés.

Por otro lado, el título "Monkey Business" hace referencia a una comedia de Cary Grant, Ginger Rogers y Marilyn Monroe. Grant es un químico que inventa una fórmula para no envejecer, pero un chimpancé juguetea con ella y después la vierte en el depósito de agua. Todo el que lo bebe empieza a tener un comportamiento inmaduro y a hacer locuras infantiles. No estaría mal pedir al mono que ponga la fórmula unos días en el depósito de agua de muchas empresas, sobre todo en algunas plantas. 

La empresa conejo

Estaba el Sr. Martínez jugando al golf (tan imprescindible como un MBA o parecer entendido en vinos), cuando su bola desapareció entre unas hierbas altas, bajo unos arbustos. Como no se veía bien, comenzó a arrastrar la cabeza del palo alrededor de una especie de piedra, donde parecía haber caído. Unos segundos después, la piedra se transformó en indefenso conejo, que quedó aún un rato a nuestra merced antes de huir despavorido, dejando visible la bola.

Dicen los estudiosos que los animales tienen dos instintos básicos ante el peligro: quedarse quietos esperando que pase sin reparar en la existencia de uno o moverse/agitarse muy deprisa
para asustar o confundir al enemigo. Estas estrategias básicas también tienen fácil paralelismo en la empresa. Está claro que el conejo prefirió la primera, que se quedó quieto mientras yo me acercaba, pese a verme, cuando había podido haber huido fácilmente, confiando en que todo pasara sin más.  También quedó quieto cuando estabamos tan cerca que si el Sr Martínez hubiera sido un buscaconejos y no un buscabolas, con esa estrategia el conejo habría desaparecido del mercado.

Es habitual que muchas empresas se encaminen al desastre sin reparar en lo obvio, o permanezcan quietas sin actuar ni tomar decisiones frente a las amenazas, como el conejo de la historia.

¿Serán ciegas? No lo creo, los conejos tienen buena vista, y ahí se quedan, esperando a que llegue el tío con el palo.

¿Será una estrategia que creen que es acertada, después de meditar pros y contras? Quizá, si te crees esta demostración matemática:

Si el espacio “e”= v x t donde “v” es la velocidad y “t” es el tiempo, entonces t=e/v. En caso de que v=0, t = e / 0 = ∞, infinito. Es decir, que si te quedas quieto, puedes esperar conseguir la eternidad.
Los que no estén muy convencidos con la demostración hacen bien. Lo cierto es que hay muchos ejemplos de empresas que pudiendo evitar la catástrofe con algún movimiento, prefirieron dejar todo igual... Y la catástrofe llegó.

¿Será miedo? Sí, los conejos son miedosos, pero el miedo no explica esta actitud de las empresas. Un ejemplo más adecuado que el conejo para entender lo que pasa, de un hombre no precisamente incapaz o miedoso: el fin de César en "Julio César" de Shakespeare, con multitud de señales de peligro, presagios, avisos, decide llevar su vida normal en los "idus de marzo", camino a los conspiradores que le matan.

Más que ceguera, estrategias irracionales o miedo, en las empresas nos encontramos con negación como causa de la falta de respuesta. Al menos en los líderes, eludir la realidad es lo más frecuente en los casos de "parálisis ante el peligro". Eso no quiere decir que los directivos y empleados sean incapaces, sino que existen fuertes mecanismos que se apoyan en una cultura arrogante que desactivan las alarmas y las críticas. Las recetas de éxitos pasados son la antesala de los fracasos del futuro.

En cualquier caso, tampoco la "negación" de los directivos lo es todo. No todo son los líderes. Otros factores que ayudan a quedarse paralizado son los problemas de comunicación y motivación internos, o esas prisas que no dan tiempo para lo importante. Si se quiere averiguar por qué las organizaciones que tienen problemas, y que aún teniendo la solución en sus manos prefieren la "estrategia del conejo" lo mejor es adoptar la perspectiva "micro". Hay que entender a las personas que, actuando "racionalmente", forman en conjunto una actuacìón "irracional".

Y para ello no se me ocurre nada mejor el conocido y quizá demasiado cínico diagrama de flujos que muestra el tratamiento de cualquier problema en la empresa para un empleado (izda). Está claro que con ese "chip" la organización no reaccionaría ni ante tsunamis. No he podido evitar preparar el análogo  que emplearía un dirigente (dcha), que puede ser más razonable según los ritmos que se marque y siempre y cuando no se sustituya en el cuadro de arriba "funciona" por "parece que funciona"...

McKinsey y el punto dulce

¿Quién es McKinsey? Pues es el "solomillo" o el "Mercedes" de la Consultoría Estratégica desde que James “Mac” McKinsey inventó el negocio tal y como lo conocemos hoy. Presencia global, grandes clientes, y gran prestigio. A McKinsey se le ha llegado a denominar la “CEO Factory”, por la posición que ocupan varios ex-consultores. Su influencia en las tendencias del Management (bueno, y en general) es importante.

Así que cuando el último newsletter de McKinsey matiza una de las "verdades asumidas", conviene prestar atención, sobre todo si viene acompañado de un completo estudio. Y la "verdad" que se pone en duda es la siguiente: que las empresas y corporaciones deban buscar el máximo foco en sus proyectos y negocios, y negarse a la dispersión. Esta doctrina surge parcialmente como reacción a una época en que los holding diversificaban en exceso para conseguir internamente un buen mix entre riesgo y rentabilidad, y se reforzaba por la realidad de que los inversores concretos asignan los capitales más eficientemente que las empresas, y de que los subsidios podían atentar contra la libre competencia. También se refuerza (o viceversa) con el énfasis de la literatura de gestión en la búsqueda de sinergias y capacidades distintivas en las organizaciones.

Sin embargo, los CEO saben que sin un punto de diversificación es difícil encontrar dónde regenerar los crecimientos de valor pasados, y hacer que la empresa tenga un ciclo de vida distinto que el de su negocio base, preparándola mejor para el largo plazo. El análisis de McKinsey de 412 empresas de las S&P 500, demuestra que en efecto, como dice la ortodoxia, las empresas enfocadas (al menos 2/3 partes de sus ingresos proceden de un negocio) superan al resto en rentabilidad para sus accionistas. Pero también que entre ese resto, aquellas que son "moderadamente diversificadas" (al menos 2/3 partes de sus ingresos proceden de dos segmentos de negocio) superan a las primeras en un 81% de los casos en periodos de tres años, en un ámbito de estudio de 20 años.

Es decir, como dice McKinsey, cada empresa debe buscar donde está su "sweet spot" o "punto dulce" (la mención al golf es inevitable en estos niveles, "punto dulce" es el lugar de la cabeza de un palo de golf donde si impacta la bola ésta vuela más lejos) entre las sinergias y eficiencias del foco, y la robustez ante los ciclos de vida de la diversificación, para lograr esa "diversificación moderada".

Lo que pasa es que los inversores se quedan más tranquilos con el "foco", tienen a las empresas más controladas, aunque perjudique sus expectativas de supervivencia. Tenemos por tanto la típica disyuntiva entre corto y largo plazo donde McKinsey parece posicionarse por avalar la visión de la empresa como una entidad superpuesta a sus propios negocios, con derecho a intentar explotar oportunidades emergentes, (siempre y cuando su trayectoria y capacidades la demuestren confiable para ello)  y por tanto, con derecho a tener estrategia y todo ello, desde el punto de vista de que así los accionistas tienen mejores rentabilidades. Aunque sea porque liquidar una empresa es muy ineficiente...

Por tanto, creo que este pequeño newsletter de McKinsey puede ser bastante relevante. Puede ser el primer síntoma de una corriente de actitud de los inversores más tolerante con la diversificación sensata de los que merezcan confianza, y por tanto, puntos a favor de la innovación controlada y la sostenibilidad en los proyectos empresariales. Y si es así, veremos pronto una literatura de gestión que revise parte del doctrinario en boga actualmente.

"Cabecillas"

Alvin Toffler escribió “El shock del futuro” alrededor de 1970. El “shock” es la dificultad de la gente a adaptarse a las “olas” en las que cambios tecnológicos hacen que con gran velocidad cambie la forma de producir, la sociedad y las relaciones de poder.

Según Toffler adivinaba hace décadas, pero es más obvio ahora, estamos en la implantación de una “tercera ola” que es la “revolución de la información”, que sucede al maquinismo de la sociedad industrial (la segunda “ola”). Según él, hubo una “primera ola”, en la que las aplicaciones tecnológicas aún dependían de la fuerza biológica del ser humano, con un predominio de la actividad agrícola.

En el mundo conviven en tensión formas de pensar de antes de la primera ola (cazadores/recolectores), de la primera (sociedades agrícolas o poco industrializadas), de la segunda (trabajadores industriales) y algunas incipientes de la tercera. No es que por dedicarte a la agricultura tengas que pensar como un escriba en Mesopotamia, sino que las nuevas posibilidades de producir han ido condicionando las normas y sistemas sociales de forma distinta en distintas culturas, hagas lo que hagas.

A veces, la tensión entre sistemas de una ola y de otra desenlaza en violencia y no en mera inadaptación. Hay contracorrientes, un rechazo a la nueva forma de producir, organizarse y vivir. Pueden ser migraciones, revoluciones o incluso guerras civiles entre la forma de pensar mayoritaria previa y la nueva que ya alcanzado masa suficiente. Un ejemplo puede ser la lucha entre los estados industriales del norte (2º ola) y los agrícolas del sur (1ª ola) en la guerra de Secesión.

Sin salir de EE.UU., tenemos otra lucha que con el tiempo ha adquirido un tono romántico, la del caudillo apache Jerónimo. Jerónimo (cazador/recolector - 0ª ola) puede representar la lucha de una era con otra “dos olas posterior” que a lomos del ferrocarril se está expandiendo. Jerónimo quería una nación india, orgullosa, que mantuviera sus formas de vida tradicionales. Como es de una ola ya pasada, su lucha ya no puede ser de igual a igual: aunque tiene acceso de alguna forma a la nueva tecnología, ha de adoptar un esquema de lucha de "outsider", no frontal.

Desde el punto de vista de las “olas” y los objetivos, Bin Laden podría ser un caso análogo (aunque poco tienen que ver las alternativas vitales a la lucha que tenían uno y otro: Marbella o la reserva india). Bin Laden quiere el retorno del Califato (cuya capital curiosamente era Bagdad), una nación unificada gobernada por el Islam, en expansión, y con las formas de vivir y pensar imperiales de épocas preindustriales (1ª ola), que tuvieron su origen precisamente en esa zona, en Mesopotamia.

El fanatismo árabe se ha criado en las ciudades, no en los pueblos, es el contacto con la civilización moderna que agrede sus roles sociales tradicionales el que lo ha propiciado, como contracorriente. La globalizada sociedad de la información es su enemigo, y como Jerónimo, representa los valores de los tiempos de “dos olas antes”, contra Norteamérica, en lucha con la nueva ola que comienza a dominar, empleando tácticas guerrilleras y saliendo airosos de intensivas persecuciones.

Pero esto no es lo único que tienen en común. Podría entretenerme buscando más analogías pero esto es mucho más divertido: Tienen también en común que los Bush quieren su cabeza.

Me explico. En la Universidad de Yale existe una sociedad “secreta” llamada Skull & Bones, y que se ha relacionado con algunas tramas de poder. Parece ser que tanto Bush como Kerry pertenecen a ella. Esto es curioso porque la sociedad es bastante exclusiva: sólo admite 15 nuevos (y muy influyentes) miembros cada año. Más curioso es que la tradición cuenta que Prescott Bush, abuelo del actual presidente norteamericano, fue quien robó en 1918 la auténtica calavera de Jerónimo, que como tal es utilizada en las ceremonias secretas de Skull & Bones. El joven Bush también quiere la suya, algunos ya lo han imaginado disfrutándola, y dicen que Cheney habla de ponérsela en una bandeja. Mientras, los helicópteros Apache siguen buscando.

Peters = Peter + Peter + Peter...

Extracto de una breve entrevista a Tom Peters recogida en el libro “Business Minds”  (FT/Prentice Hall):

Tom Peters: “When I look at my output, I see that my books could be by very different authors. (…) I consider inconsistency as a compliment. (…) I decide to write a new book when I feel disgusted and embarrassed by my previous one.”

(Los que consideran a este hombre un genio, se quedan cortos. Acaba de inventar el márketing en zigzag: Si te gusta su libro, pues eso. Si no te convence un libro suyo, que sepas que a él menos: no dejes de comprar el siguiente, no tendrá nada que ver.)

Un entrevistador atónito se atreve a comentar: “The right to change your mind is not a luxury given to every writer, especially business writers”

El pájaro: “I am not a writer. I have too much respect for great writing to call myself a writer. In my field, I think I am a good writer”. Después de expresar lo lejos de “great” que supone que es el estudio del Management, se detiene a repasar sus influencias, los estudiosos de la parte “irracional” de la gestión, y concluye: “To some extent I am a translator who is good at finding interesting examples which make my topic relevant to people”.

Nadie podría haberlo dicho mejor que el Top Gurú nº 2 de la gestión. Encabeza por tanto la escuela que siguen fervorosos los autores de Karaoke Capitalism, a la que hay que reconocer su labor como divulgadora y motivadora, amén de contribuir a superar el “ladrillo” como método de construcción básico de los libros de Management. Sólo me pregunto si es adecuado que el reconocido productor de un programa de “zapping” gane año tras año en los “Oscar de los gurús”, o que reciba 100.000 dólares al día por sus conferencias (al menos en sus buenos tiempos).

Los demás, a disfrutarlo, pero recordando que con las cosas de comer no se juega.

Medir la libertad

En "La libertad en juego" (1986) Julián Marías nos proponía un método fácil y seguro de medir el grado de libertad existente en una sociedad. Consiste en contestarse sinceramente a estas tres preguntas:

1) ¿Qué puedo hacer?
2) ¿Qué no puedo hacer?
3) ¿Qué me pueden hacer?

Marías invitaba al lector a contestarlas situándose en distintas fechas de nuestra historia. Según él se había producido un retroceso en los últimos tiempos (que relacionaba con el desánimo sobre la utilidad del voto en el inminente referendum de la OTAN: la gente empezaba a creer que no podía hacer nada y eso era igual que no poder). Sin embargo, en mayor perspectiva temporal el progreso era importante. Me parece que la tercera pregunta es el contrapeso: el riesgo asociado a la libertad. 
Creo que puede ser buena disciplina hacerse periódicamente estas preguntas, y comprobar si en la libertad, vamos a mejor o a peor respecto a años anteriores. Si no, nos puede pasar como a la "rana hervida".
Otra pregunta que yo añadiría es ésta: ¿Tendrán nuestros niños una vida mejor o peor que la nuestra? Cuando yo era niño creo que los mayores estaban en gran proporción seguros de que nosotros viviríamos mejor que ellos, pero si hoy se hiciera esa encuesta, no estaría tan seguro del resultado.

Aceleración

“Dos hombres caminan por el monte. De repente ven como a cierta distancia se les acerca un gran oso enfurecido, con muy malas intenciones. Uno de los hombres abre la mochila, sacó de ella unas zapatillas deportivas, y mientras éste se las pone, su compañero le dice:

- Aunque te pongas las zapatillas, el oso es mucho más rápido, y no vas a conseguir correr más que él. Te alcanzará.

- No, si yo no pretendo ir más rápido que el oso, me basta con ir más rápido que tú.”

Esta es una anécdota típica en las escuelas de negocios, que viene bien para ilustrar el tema de las prisas en adoptar mejoras competitivas o modas de gestión (según se mire). Y la mejora que más encaja con la metáfora es precisamente esa: la de las prisas, la de la velocidad.

La velocidad en las operaciones, la mejora de procesos... en todo eso han trabajado mucho las empresas durante estos años. Ha traído ahorros en eficiencia y alcanzado producciones tipo “just in time”. Los lotes se han reducido. Los pioneros, como Toyota o Dell, sacaron ventaja de eso. El resto de rezagados vieron que la “ventaja competitiva” se convertía en “mínimo competitivo”, característica sin la cual no se podía competir. Todos a correr.

Y los consumidores empezamos a dar por hecho que las cosas llegaban al poco de pedirse, incluso personalizadas. Hasta los coches. Queremos que nos sirvan rápido en los restaurantes. Apuramos los semáforos. Impaciencia. Ese “paradigma de consumo inmediato” alcanza su mejor expresión en la banda ancha. Del dedo al ojo, en un pis pas.

Claro que al mejorar las máquinas y sacar productos más rápido, éstos empezaron a amontonarse. Se pasó de una economía de oferta a una economía de demanda, pues cuando sobran productos, el cliente manda y más vale diferenciarse.

El oso se acerca de nuevo. Así que una vez optimizadas las máquinas, se está trabajando en hacer más rápidos los procesos de desarrollo de productos y en coordinarse mejor con los proveedores (a los que empieza a llamar socios, porque también corren riesgos). El tema es tal, que ya no se compran las empresas por sus activos o sus clientes, sino por el tiempo que se tardaría en desarrollar su know how (el maestro en esta estrategia: Cisco). Se trata de ser distinto más rápido.

Es decir, hasta ahora la rapidez la veíamos en la entrega, ahora la estamos viendo en la innovación. Y de nuevo, los consumidores empezamos a “asumir el nuevo paradigma”, pedir novedades y opciones con más rapidez, y cansarnos antes de las cosas. ¿Cuál es la proporción de “caprichos” en cualquier escaparate? ¿No aumenta año a año? ¿Y en un producto útil, cuál es la proporción de fantasía o capricho y cuánto influye en nuestra decisión de compra? ¿Y no nos cansamos antes de los caprichos? O en general (y este es un “en general” muy amplio) ¿No nos cansamos antes de todo?

¿Nos cansaremos algún día también de elegir entre novedades constantes?

Blogosfera

Estos versos de una poesía de Miguel Labordeta de 1948 me recuerdan nuestra blogosfera:

"Ejemplo verbigracia:

En un Universo esférico y finito
tetradimensional absurdo
enjambre de estrellas se agrupan
en velocidades-islas de luz"

Barrios malos del mundo

Vamos a imaginar que la fracción del mundo globalizada es una “ciudad” que crece. Sobre todo por el este. Poco a poco se van anexionando nuevos barrios, algunos de forma pacífica, otros no. Cuando un barrio entra, nuestras comunicaciones físicas y virtuales le integran en nuestro mundo de información y mercancías, y presumiblemente de democracia y bienestar. Pero en este proceso a veces algo sale mal y se produce un rechazo. El barrio no reacciona como se esperaba, quizá no era su momento, quizá no eran las formas, quizá se estimula desde fuera de la ciudad, pero lo cierto es que hay malos barrios.

Tenemos por ejemplo el barrio de Afganistán, donde hay mucha droga, y el de Irak, que se está convirtiendo en una barriada dominada por las pandillas. También hay problemas en las barriadas del sur, pero eso se suele olvidar.

El caso de Irak es el que más preocupa ahora. La verdad es que el “alcalde” que tenía antes Irak se lo merecía, pero en el proceso de destituírle se despidió a todos los empleados públicos, incluídos policías y soldados, y ese desempleo, entre otros, es uno de los factores que ha creado mucho descontento entre la gente del barrio. En la metrópoli globalizada deberíamos saber que en el resto del mundo, el empleo público no es tanto funcional como un recurso para la estabilidad.

Lo peor es que todos saben que debajo de ese barrio hay grandes tesoros, por lo que sufre la suerte de los "pobres países ricos". Así, hay quien se ha hecho su business/war case y está enviando dinero y guerrilleros al barrio para sacar rentabilidad. Se acercan chicos malos de otros pueblos de fuera de la ciudad, que están organizando las pandillas terroristas. El negocio de la violencia también se globaliza, era de esperar.

Las pandillas no son muy grandes, y parecen contar con apoyo extranjero. Aún no tenemos claro cómo combatir las estrategias guerrilleras de estas pandillas, que con poco dinero y poca gente hacen mucho daño, tanto real como psicológico. Y como todas las pandillas cuentan con una fuerte motivación y disciplina, que no se entiende desde fuera.

El barrio está en una situación de crisis permanente, y la verdad es que la gente de fuera no se acerca aunque se ha enviado a mucha policía de alguno de nuestros barrios más pudientes. Nuestros medios no hablan de otra cosa que de este barrio desde hace meses: ataques con bombas, asesinatos, secuestros… Como buenos pandilleros, mucha de su violencia está también orientada al robo y el rescate (80% de sus acciones según se estima), aunque a esto no se le da tanta noticia.

Atacan de forma difusa, sin grandes preparativos, se copian unos a otros, se protegen (de momento) unos a otros, y como sus objetivos son amplios, y vale casi todo, hay gran margen para la creatividad en el terror. En la metrópoli globalizada deberíamos empezar a estudiar como combatir este nuevo juego, en lugar de embestir.

Nuestra ciudad no tiene ya el papel que esperaba de organizar el barrio desde cero, una vez eliminadas las estructuras anteriores. En cambio, tenemos un enemigo más difuso, dentro de nuestra propia ciudad globalizada, que empieza a plantear para Irak una alternativa a lo que había antes en el barrio y a lo que ofrecemos nosotros. Un enemigo que empieza a mirar dentro de nuestra ciudad.

Las pandillas/grupos terroristas que están tomando el barrio Irak tienen procedencia e intereses diversos. Sin embargo, están unidas en la lucha con la "policía" y con los intentos de recomponer el barrio. Hoy por hoy cuentan con un significativo respeto social positivo (admiración) por una parte de la población. 

Sin embargo, más adelante, si la policía extranjera se retirara, bien pudieran enfrentarse en el típico “guerreo” entre ellas, y adquirir el típico “respeto social negativo” (miedo) de las pandillas. Si tienen que luchar entre ellos, al modo de los pandilleros de barrio, lo harán. Esto no las hará desaparecer. Pueden crear una "guerra civil" de baja intensidad. La división en etnias y confesiones del barrio lo hará fácil. Esta estrategia ha funcionado en otros barrios, como el Líbano, y es coherente con la de sus instigadores y subvencionadores.

El objetivo real de las pandillas es que todo siga así o peor. Las pandillas no quieren ofrecer al pueblo una solución alternativa, sino poder mantener su propio poder y modo de vida.  La estrategia es aíslar y degradar el barrio mediante el terror. Cortar los lazos con la ciudad física y virtual. Que no entre ni salga nadie ni nada, y mantener vivo un ecosistema de terror. La estrategia de la "tierra quemada", mejor, de la "tierra ardiendo" contra la globalización. La misma estrategia que aplicada contra otro enemigo, está arrebatando su futuro al pueblo palestino.

Hay ciudades hermosas en las que se puede pasear por todos los barrios, ricos y pobres. Ese es un privilegio de muchas viejas ciudades europeas. Hay ciudades en las que un extranjero puede pasear por casi todos los barrios, menos por algunos. Hay otras ciudades donde no se puede pasear casi por ningún sitio. Donde las urbanizaciones son bunkers y las familias van a pasear a los centros comerciales. Donde la violencia y la contraviolencia son parte importante del poder y de la economía, del “sistema operativo” de la ciudad.

Creo que en estos años nos estamos jugando el futuro modelo de nuestra “ciudad globalizada" durante este siglo. Toda ella, no sólo algunos "barrios malos". Si habrá países/barrios que sean guettos de violencia que no podamos visitar. O si la inseguridad saldrá de ellos, se extenderá y asentará una violencia invisible que haga que sólo podamos pasear tranquilos en nuestras fortalezas.

Iniciativa What do you do

Muchas son las razones que se apuntan para el éxito económico norteamericano, que van del designio divino al triunfo de un genuino sistema capitalista (una “verdad Emic” donde las haya). Una de las más curiosas que he oído es que en América se vende más y se logran más acuerdos porque, al contrario que en Europa, la ortodoncia está más extendida, y sus comerciales y directivos no tienen miedo a sonreír y enseñar sus dentaduras perfectas, lo que les da una gran ventaja competitiva.

Después de eso, supongo que el listón permite decir cualquier cosa, así que voy a apuntar otro posible factor, que tiene la ventaja de que sería gratis imitar.

Éste es la costumbre de saludarse diciendo "What do you do?". En Norteamérica no se considera falta de educación preguntar a un desconocido cuál es su profesión, y establecer una conversación a partir de esto, en lugar de, por ejemplo, el tiempo. Mientras nosotros nos preguntamos que cómo estamos, (aunque no con intención de saberlo), los norteamericanos comienzan inmediatamente a hablar de su actividad, de su empresa, de lo que saben o quieren hacer. Un ejemplo es el taxista de “Collateral”: supongo que no seré el único al que le ha chocado como las conversaciones del taxi se iniciaban hablando de las profesiones de los ocupantes y del sueño del taxista de crear una flota de limusinas.

Podrían establecerse curiosas conclusiones sobre el carácter de cada pueblo en función de su saludo. Parecería que los americanos son “workaholics”, incapaces de disociarse del trabajo, auténticos “homo faber”, y que nosotros preferimos relegar eso que nos toca hacer todos los días como algo vergonzoso, no hablar de ello como si fuera reconocer que no tenemos lo bastante para alcanzar el sueño nacional: vivir sin dar palo al agua. Como ya se veía en el Lazarillo, muchos quisieran en este país pasar por hidalgos.

La relación positiva entre iniciar una conversación con “What do you do”con la economía propia y la de un país es fácil de establecer (lo que es más difícil de saber es si es causa o efecto). Por ejemplo: sin esa entradilla, posiblemente cuando Bill Gates conoció a Paul Allen no hubiera sacado nada más en claro que que estaba bien de salud y que le agradaba el tiempo que hacía. O Steve Wozniak nunca se hubiera enterado que Steve Jobs tenía un garaje (la foto es de 1976).

Algunos efectos positivos que podría tener la iniciativa “What do you do” (es decir, adoptar este saludo) en cualquier país:

• Contribuye a hacer “networking” personal y para tu empresa.
• Favorece que se creen iniciativas emprendedoras.
• Alimenta el orgullo de pertenecer a una profesión, empresa o de alcanzar determinada profesión. También el de tener aspiraciones y declararlas. Eso es importante porque es un incentivo adicional para formarse y contribuir.
• Te enteras de lo que hace la gente, de cómo funcionan las cosas.

Así que nada. A ello. Ahora, que a alguien se le ocurra como decir a un desconocido “¿y tú que haces?” sin que te responda, según su carácter: “perdón” o “¿pasa algo?”.

Idealistas vs Realistas

La siguiente viñeta del New Yorker tiene casi 30 años, pero a mí me sigue pareciendo genial.

Representa un supuesto partido de beisbol entre realistas e idealistas. No conozco mucho de este juego, pero el mensaje es claro, los realistas ganan todos los resultados parciales, pero "al final del día" como dicen por allá, son los idealistas los que resulta que han vencido.

Toda una lección sobre como las ideas acaban germinando, sobre el poder de la visión alternativa, y sobre la perseverancia como factor de éxito del innovador. Pese a los resultados parciales, la opinión de los analistas y del público.

Me viene a la mente la letra de una canción de Peter Gabriel en "So" : “looking down on empty streets, all she can see, are the dreams made solid, are the dreams made real. All of the buildings, all of those cars, were once just a dream, in somebody’s head."

La enfermedad de las empresas locas

A finales de los 50, fue una noticia destacada una extraña enfermedad llamada Kuru en Papúa Nueva Guinea. Las víctimas reían hasta morir, según se decía. Por ello se la llamó "la enfermedad de la risa". La realidad es que ese era un síntoma de la pérdida de control sobre el sistema nervioso, con lo que el rostro se veía convulsionado por muecas y sonrisas. Le enfermedad era fatal desde que se detectaban los primeros síntomas, y extrañamente era casi siempre sufrida por mujeres.

En realidad el misterio no se aclaró hasta que dos antropólogos culturales prestaron atención a que esa tribu practicaba un ritual funerario, por el que los familiares femeninos del muerto consumían su cerebro. Esa fue la vía de contagio de esa enfermedad. A partir de ahí los investigadores investigaron varias hipótesis, hasta que Gadjusek tuvo éxito con el estudio de los “virus lentos”, virus de muy lenta incubación (por lo que recibiría un Nobel).

No sé si esta historia se ha relacionado alguna vez o no con la enfermedad de las “vacas locas”. La historia es conocida: Desde siempre se sabe que si a un rumiante se le alimenta con carne va a crecer y engordar más de lo normal (así como el peligro de que el animal se vuelva loco, dicen que de esto ya advertía el griego Plutarco hace casi dos milenios). Se ha estado alimentando a las vacas con harinas que incluyen tejidos animales procedentes de despiece que contienen proteínas difíciles de eliminar (para un animal vegetariano) que de alguna forma se acumulan y corrompen las estructuras delicadas de su cerebro y nervios generando “priones”, que son proteínas anómalas. Si éstas se las come otro animal, se pueden acumular en su cerebro.

Así que si se alimenta regularmente a animales con harinas que incluyen restos cerebrales de otros animales y se emplean sus restos para hacer más harinas… va aumentando cada vez más la proporción de priones en las harinas y en los cerebros, llegando a enfermarlos y a enfermarnos. Un ciclo similar al que en Nueva Guinea pudo haber ido cargando los cerebros femeninos de priones (suponiendo que también fuera ésta la causa), generación tras generación.

Los síntomas de ambas enfermedades son similares y pueden incluír: degradación de los sistemas nerviosos, pérdida de control de las extremidades y de la expresión, movimientos espasmódicos, agresividad, trastornos de personalidad y demencia, ceguera y finalmente, muerte.

Este verano Malcolm Gladwell escribía un interesantísimo artículo en el New Yorker titulado “The talent myth” (Tachnovation también se ha hecho eco de él). Critica (a contracorriente) la moda de enfatizar el talento en las organizaciones, que inició la consultora McKinsey, y que siguió con gran celo (y con la admiración de los medios) la eléctrica Enron, que fue séptima en el Fortune 500 hasta que un día se derribó todo el decorado de cartón piedra.

Malcolm Gladwell presenta algunos datos que dan más relevancia a la idoneidad de la organización que a los talentos individuales a la hora de obtener resultados. Gladwell se plantea si no sería ese mismo ansia de captar y mimar personas brillantes lo que provocó la caída de Enron.

Hay empresas que - por procesos, cultura o simplemente negocio - no son adecuadas para asimilar mucho talento. Si captan talentos en gran escala, pensando que ese es el remedio de todos los males, pueden ocurrir dos cosas:

• Lo más frecuente, que el talento se frustre, al ser incapaz de realizarse en la empresa, que se diluya o que se demuestre inoperante al carecer de otras habilidades más sociales.
• O como ocurrió en Enron, que se le ascienda sin evaluarlo, se le mime en exceso y se deposite en él confianza, pero que el sistema de alrededor no responda a sus sueños. Además, el resto puede sentirse agraviado, para lo que puede que haya buenos motivos, una buena muestra puede ser ésta: el día antes de que Enron se declarara en bancarrota recuerdo leer el mismo día dos anuncios por parte de la Dirección: importantes despidos del personal de a pie, y un incentivo extra a todos los directivos si garantizaban que se quedaban unos meses más (en esas semanas se aprobaron incentivos por más de 100 millones de dólares). La justificación era que tenían miedo que el escándalo (“su” escándalo) vaciara de talentos la empresa en estas horas difíciles en que tanta falta hacían… Talentitis hasta el final.

¿No será que cada organización admite una determinada densidad de talento? El talento no se vende en kilos, sino que viene en forma de “personas muy inteligentes”, "genios", "gurús" o "cracks", con sus agendas, sus ambiciones y sus habilidades de trabajo en equipo, que no tienen por qué ser proporcionales a su inteligencia. Implantados en un "tejido apto" (como puede ser por ejemplo una empresa de Consultoría) son bien asimilados y producen más energía, pero en un "tejido no apto", pueden corromperse y degenerar en "priones". Si encima la organización que los contrata los instala en sus estructuras más críticas y delicadas (los mima), estos priones pueden ser particularmente dañinos.

La conclusión es que, no sólo para vacas y papúes, sino también para la empresa, puede no ser sano "comer muchos cerebros". Quizá sea mejor que una empresa no se “alimente” de elementos de demasiado "cerebro" o talento, si no puede proporcionar un entorno en el que no se degraden. Las consecuencias pueden ser imprevisibles. Los síntomas de Enron fueron similares a los de las enfermedades mencionadas: degradación de los sistemas de control interno, pérdida de control de las filiales y de la imagen, movimientos agresivos sin estrategia, comportamientos irracionales, insolidarios y no éticos, ceguera y finalmente, bancarrota.

¿Está su empresa contratando "priones" a falta de valor o mejores ideas? ¿Pretende así,  siguiendo las modas, mejorar su "inteligencia" de forma fácil? Si alguien quiere que su organización sea "más inteligente", quizá haría bien en recordar de nuevo a Plutarco, que dejó dicho: "El cerebro no es un vaso por llenar, sino una lámpara por encender".

El que manda más, si manda menos, manda más tiempo.

El poder se pone en riesgo cuando se ejerce

Una de las normas del poder máximo, tanto en política como en empresa, parece paradójica: Cuanto más poder, menos conviene dar órdenes. Parecería que debería ser al contrario, que a mayor poder más mando, pero al menos en organizaciones de cierta complejidad, y en circunstancias estables, los líderes astutos suelen evitar dar órdenes. Si alguno de los que lee esto llega a lo más alto, que no deje de considerar este consejo.

Para ilustrarlo, tomaré un ejemplo de los ejemplos de liderazgo carismático más sorprendente del siglo XX: Hitler, y cómo se pudo llevar a la práctica una de las decisiones más repugnantes de ese siglo: la del exterminio judío.

Dar órdenes tiene un precio: el líder puede reducir su poder

En política, esta estrategia es más obvia que en la empresa, pero ocurre en ambos escenarios. Una orden explícita del máximo líder suele indicar que los procesos habituales y la cadena de mando no son suficientes. Desgasta el sistema y crea resentimiento en los niveles altos, que se creen cuestionados. Puede provocar inacción, si futuras órdenes no cuentan con el amparo directo del líder. El líder puede convertirse en un cuello de botella. Puede que se vea obligado a dar en el futuro órdenes sobre temas que no quisiera. Por tanto no es buena idea dar más órdenes que las imprescindibles, si es que hay alguna imprescindible.

El líder no puede equivocarse ni quedar en evidencia

Además, puede ocurrir que la orden no se obedezca, que se haga morir en la cadena de mando. O que resulte ser un fracaso. En ese caso, la autoridad del líder se quebranta. O lo que es peor, que no se reconozca el fracaso de una decisión personal por miedo a perder el status, quedando los líderes esclavos de sus órdenes, aunque supongan la ruína para sus países u organizaciones.

Por tanto, un líder debe eludir dar directamente órdenes que no esté seguro de que se vayan a obedecer y a tener éxito, porque su poder se desgasta (las crisis pueden ser una excepción).

Y viceversa, un líder también puede reforzar su poder dando órdenes que saben que se van a cumplir, pero aún así es arriesgado. Un líder prudente daría órdenes (explícitamente) que ya estén consensuadas, o incluso, a posteriori: que ya estén cumplidas. Pero en general, el líder prudente evita el protagonismo explícito en las decisiones.

Así que muchos líderes prefieren "que les adivinen".

Todo los anteriores son buenos motivos para dar pocas órdenes, y cuando se den, que no sean demasiado concretas. Es más sabio dar pistas o guías, o emplear portavoces no autorizados. Otra opción es transmitir una "visión". Muchos discursos de presidentes y CEOs parece que dicen obviedades, o que hablan de nubes y pájaros. Son mecanismos del poder para comunicar indirectamente sus deseos.

Obviamente, esta estrategia de sugerir y no ordenar no es seguida por todos los líderes. Sobre todo entre dos tipos de líderes: los que poseen la empresa y los que no duran.

"Trabajar para complacer al Führer"

Hitler, como se reseña en el interesante libro de Andrew Roberts "Hitler y Churchill, los secretos del liderazgo", prefería que intentaran adivinar que pensaba. Prefería dar pistas. Dominaba esta técnica de liderazgo de no dar órdenes. Fomentaba el concepto de "trabajar para complacer al Führer". Que los subalternos de Hitler sintieran una fuerte necesidad de impresionarle sirvió para radicalizar la política nazi.

Eso no quiere decir que sus "pistas" fueran equívocas. Por ejemplo, tras las protestas de varios oficiales por los excesos en Polonia, Hitler ordenó la amnistía de cuantos los habían cometido. Es un mensaje claro, pero no es la orden de “cometan masacres”. Al día siguiente de la "Noche de los cristales rotos", que había sido convocada por Goebbels, Hitler alabó su tarea, eso sí, como propagandista. Ese mismo día Goebbels anotó en su diario: "el Führer está en plena forma. Apoya mi política, nuestra política. Dureza contra los judíos."

Creo que independientemente del drama humano que supuso y de tratarse de un caso extremo, Hitler es un buen ejemplo de las dificultades de ejercer el máximo poder para un Presidente, CEO o líder de una gran organización, a la vez que mantiene su autoridad incuestionada . A veces, tener más poder es poder menos.

Darwin²

Richard Dawkins es conocido por haber acuñado el término “meme”, que se podría definir como ideas que se propagan entre la gente a modo de parásito, y que pueden reforzarse entre sí formando “conjuntos de creencias”. Es una derivada coherente con sus trabajos ultradarwinistas donde la vida se dibuja como un medio para reproducir el ADN. Su libro “El gen egoísta” es un clásico, y se basa en la idea de una evolución a nivel de gen, y no a nivel de grupos, especies o individuos.

Hay una escuela darwinista de pensamiento estratégico, a la que podríamos hacer la misma jugarreta. Resultaría que ya no debes estudiar la supervivencia y por tanto reproducción de las empresas más aptas (o más sexys) al medio, sino la de sus “genes”.

Y, ¿cuáles serían estos genes? Pues las formas de organizarse para producir, que se reproducirían vía benchmark (tradúzcase por copia a otras empresas). Esta forma de reproducción es parecida a la polinización de las plantas, siendo los departamentos de Estrategia estambres y los de Calidad e Inteligencia Competitiva, pistilos. Los consultores actuarían como abejas.

Resultaría que los periódicos salmón no nos cuentan la historia de la lucha real de los mercados. Las empresas no son más que un medio para que la forma de vida humana (parasitada por sus genes) conceptualice y se implique en el auténtico ecosistema que transforma el mundo, en beneficio de otros, de los “genes empresariales”. ¿Y quién es la "especie dominante" entre estos “genes” o pautas de proceso empresarial? Sospecho que las reuniones...

Palabras de guerra

A estas alturas, no se sabe si el líquido viscoso asociado al próximo presidente de EE.UU. (empieza a ser una tradición) será el petróleo o el ketchup, Ojaio decidirá. Lo que sí sabemos es que no es ketchup lo que corre en Iraq, un recordatorio constante del horror de la guerra.

En su obra “Sobre la guerra”, Clausewitz (1780-1831) se planteó si la guerra era una ciencia o un arte, llegando a la conclusión de que “se puede comparar más ajustadamente al comercio, donde también hay un conflicto de intereses humanos y actividades”.

Dos siglos después, hemos dado la vuelta al argumento, pero no salimos de él. Llevamos mucho tiempo en el que es la guerra la que nos ayuda a hablar de los negocios:

Muchas de las “metáforas” más habituales en el lenguaje de la estrategia de los negocios se basan en emplear el lenguaje de los conflictos bélicos. Y no sólo porque la palabra “estrategia” tenga origen militar (“strategos” era el jefe de un ejército en la antigua Grecia). Lo realmente sintomático es que se hable de “guerra de precios”, “márketing de guerrillas”, de “bajas” cuando hay despidos, de “atacar o asaltar un segmento”, “tácticas”, “defender la cuota”, “tomar posiciones”, “maniobras” ,“lanzamientos”, “desembarco en un mercado”, “ofensivas”, “espionaje o servicios de inteligencia”, “fuerzas”, “líneas”, “retirada de un mercado”, “OPAs hostiles”, “productos enemigos”, y hasta de “daños colaterales”.

Creo detectar cierto regusto en el ejecutivo cuando se elige alguna de estas metáforas, quizá por algún eco atávico de sus ascendientes guerreros, o simplemente porque imaginan en su día a día un hermanamiento con la nobleza de las extintas órdenes de caballería.

El lenguaje tiene un efecto poderoso en como vemos el mundo y como reaccionamos ante él. De hecho, siempre me sorprende que la palabra “agresivo” (por ejemplo, en “estrategias agresivas”) tenga aún un sentido positivo en las presentaciones de empresa, donde viene a equivaler a “proactivo” o “decidido”.

Esa visión de los negocios como lucha, como agresión, contamina con paranoia, “suma cero” y sentido cortoplacista las opciones estratégicas de las empresas. Además, está pasada de moda. Las organizaciones creativas, cooperadoras y basadas en el talento e iniciativas internas no tienen buen encaje en la jerga militar.

¿Qué tal renovar las metáforas de los negocios con otros símiles: biológicos, deportivos, etc.? Además, por más que lo intento, no veo como introducir el concepto de “CLIENTE” en una analogía basada en la guerra. ¿Es el terreno que pisas o el enemigo que matas?