estratega ( )

"Las personas normales no saben que todo es posible"

60 años de la liberación del campo de exterminio nazi en Auschwitz. Conmemoración del Holocausto. De todo lo que he oído, esta cita de David Rousset es lo que más me ha impresionado. Para reflexionar.

Para reflexionar también la biografía de este resistente antinazi, que tras sufrir el terror del campo de concentración sufrió las consecuencias de denunciar el del gulag.

You're fired

Acabo de ver en el canal People&Arts un episodio de “The Apprentice”. Un reality show en el que más que millonario Donald Gilito Trump somete a dieciséis concursantes, seleccionados en un casting de 215.000 participantes, a pruebas que determinan su valor como emprendedores. Pese a su tremendo éxito en EE.UU., no se ha visto en España, quizá porque los responsables de contenidos y contraprogramación de nuestras cadenas consideran que nuestra juventud no tiene interés en formas de alcanzar dinero y reconocimiento como el trabajo, las ideas o los negocios, prefiriendo una combinación de canto/pasarela/deporte, relaciones íntimas con famosos y nota "freak" (a ser posibles todas). Pueden estar tranquilas las familias muy bien de este país, que la movilidad de las fortunas que sufren sus colegas en Norteamérica parece conjurada de momento.

El ganador del concurso consigue  un salario anual de seis dígitos (en dólares) y un trabajo durante un año como presidente o copresidente en una de las divisiones de Trump Organization, cuyos activos se exhiben generosamente en pantalla para conseguir publicidad.

Hay dos equipos divididos por sexo. Entre los perdedores, Trump debe despedir (“You’re fired”) al líder de la semana o a uno de los dos colaboradores que según él hayan tenido peor rendimiento. La prueba de este episodio era ver cual conseguía incrementar más la facturación en un restaurante Planet Hollywood de Times Square durante un día. Ganan las chicas, fundamentalmente porque se centran en utilizar su encanto para promocionar la venta de alcohol (línea de producto de altos márgenes) entre los varones del bar.

Las chicas reciben posteriormente una reprimenda sobre que no deben usar su “sexualidad”, aunque se les permite ganar. Así que el episodio trata en parte de lo fácil que es perder la ética ante la inminencia de los plazos y un ambiente hipercompetitivo. El equipo de las chicas intenta otras estrategias, pero al final se dan cuenta que lo único que estaba funcionando es eso. Y no es cosa de chicas, los chicos sufren un proceso similar de "degradación". También se dan cuenta de que las cosas no son fáciles, son menos en número, uno se desanima, otro es bastante negado para las ventas... Al final, deciden que uno se haga pasar por "famoso": ponen una mesa fuera y firma pelotas y camisetas de la tienda "como si fuera" un deportista conocido. La cosa funciona, lo que dice mucho de lo lelos que los viandantes podemos llegar a ser. Pero supongo que algún niño al ver después en Internet que no hay un jugador con tal nombre, se sentirá mal. De nuevo, Trump perdona al poco ético, también al que pasa del equipo, pero despide al mal vendedor.

Pero hay algo más: la cara de espanto del auténtico gerente del restaurante mientras alguno de los clientes comenzaba a intoxicarse, ante el alborozo de las concursantes. El gerente no reflexionaba tanto sobre ética, sobre si las chicas hacían trampa o ese hombre podía tener al volver a casa un accidente de tráfico, como sobre los riesgos posteriores para su negocio. Si alguno de esos clientes artificialmente exaltados hubiera causado un incidente, la reputación del restaurante podría verse afectada. Algún cliente habitual podría estar ya protestando. La actitud de las chicas, que sólo pensaban en esa noche, me recordó la gestión de algunos ejecutivos, no ya individuales sino equipos completos de ejecutivos, que se centran en el corto plazo (así cumplen sus objetivos) y sacrifican el medio y largo del que depende la supervivencia de la empresa. El gerente ya se veía regentando un local de alterne, lo que encajaría más en el Times Square de antes de que lo remozara y Dineyficara Giuliani.

Ya está en marcha la tercera parte del concurso, en el que la nueva división de grupos es más interesante porque abre un interesante debate: vendría a ser gente con título vs gente que se puso a trabajar directamente, sin estudios adicionales. Lo que llama “book smarts” frente a “street smarts”. Los primeros tienen sueldos que triplican a los de los “sin título”, y sin embargo han perdido el primer episodio. Como esto siga así, habrá que borrar el MBA del currículum.

Hotel familiar

Este domingo, el suplemento de Negocios de El País publicaba una entrevista con el navarro Antonio Catalán, presidente de AC Hoteles, y creador anteriormente de la cadena NH.

Me ha resultado particularmente interesante esta parte de la entrevista:

Pregunta: ¿Por qué no la saca a cotizar en Bolsa?

Antonio Catalán: Porque no creo en la Bolsa. Si yo quisiera vender la compañía sería facilísimo. Le digo a un banco de negocios lo que he hecho en cinco años y ya está. El problema es que creerían que en vez de 100 hoteles tengo que crear 200, luego ir a Francia o donde fuera... El año pasado hicimos un Ebitda [beneficio bruto operativo] de 27 millones de euros, haremos 39 en 2005 y 61 en 2006. ¿Qué necesidad tengo de crecer al 30%? La Bolsa como está montada es un modelo de especulación. Otra cosa es que necesitara liquidez, pero hemos terminado el año con 66 millones de euros en la caja. Yo no quiero una presión que creo innecesaria. Con 100 hoteles en España ya está bien. A Bolsa se va o por financiación para crecer, que no la necesitamos, o para poner precio, y hay otros sistemas.

P. ¿Por ejemplo?

AC. Estamos trabajando en un "bolsín", un sistema matemático de cálculo para valorar anualmente el precio de la sociedad, y en el establecimiento de unas normas de entrada y salida en ella a partir de 2007. Eso establece las reglas del juego.

P. ¿Y qué dicen sus socios?

AC. Estamos estudiando el tema con mucho cuidado para que todo el mundo se quede tranquilo. (Nota: si es la contestación, parece que ahora no lo están) Ya saben que a Bolsa no vamos a ir y el bolsin les permitiría salir de la sociedad porque te permite tener liquidez. Ya estamos haciendo una simulación en la sociedad patrimonial, de la que nace AC, pero como algo familiar. Tengo seis hijos y las normas de juego tienen que estar muy claras, definidas y ser sencillas, de manera que los gestores, que a veces terminan pensando que todo el patrimonio es suyo, no puedan trastocar la compañía. El bolsín solucionaría también los temas relativos a la sucesión.

P. La sucesión tiene también que ver con la profesionalización de la empresa, si los hijos pueden trabajar en ella o no...

AC. Yo ya tengo experiencias de lo que a nivel familiar funciona o no. Varios de mis hijos trabajan en la compañía y se llevan muy bien, ¿por qué? porque ninguno depende de ninguno. Ninguno manda a ninguno.

AC no cree en la bolsa. Esto puede sorprender al protoemprendedor estimulado por literatura de la época de las burbujas y las IPOs (Inicial Public Offer) donde salir a Bolsa era la gloria, el final del proyecto, la consagración. Pero AC ve que la Bolsa le condicionaría, da por hecho que le presionarían para crecer. Prefiere la autofinanciación y un esquema de socios (banco+capital riesgo) para su empresa mayoritariamente familiar.

Cuando observamos la estrategia de las empresas solemos juzgarla en términos de competencias, competencia y mercado. Solemos olvidar el aspecto de proveedores, y más aún el de los proveedores de capital. Se dice, y con razón, que no hay nada más nervioso que un millón de dólares. El dinero quiere resultados, y según su origen tiene expectativas  más o menos cortoplacistas respecto o bien los beneficios o bien el crecimiento. Pero AC necesita conocer bien los mercados antes de desplegar en ellos su negocio. Y para ello se necesitan años. No quiere más prisas que las suyas.

En el libro “la Solución de los Innovadores” (Christensen y Raynor) se explica como hay “buen dinero” y “mal dinero” según el proyecto, y se describe el ciclo del crecimiento inadecuado. AC parece prever que la entrada en bolsa supondría presiones constantes para superar sus expectativas, que a él le parecen razonables. ¿Por qué? Por que la bolsa ya ha “descontado” lo que se espera que haga. Para que la acción suba debe crecer más de lo esperado. Lo que pasa es que ante esa presión, se suele abandonar las fórmulas de éxito "distintivas" (llamo así a lo que el libro llama "competir con el no consumo") y se entra en fórmulas convencionales de crecimiento. Pero claro, esas fórmulas a la larga sólo pueden ofrecer rendimientos convencionales, con lo que alguien empieza a sospechar que las anteriores expectativas eran excesivas, que se ha acabado la magia del valor. En ese momento, la credibilidad, sensatez y - en último término- ética de los directivos marcarán la diferencia entre la paulatina corrección o una dramática destrucción de valor.

AC tiene socios, y a ellos no se les oculta que la salida a Bolsa puede ser un buen negocio además de una garantía de liquidez y valoración actualizada para sus participaciones. Pensando en ellos, y también para preparar su sucesión (con seis hijos de tres esposas, se antoja complicada), AC está diseñando una fórmula original, el “bolsín”, un sistema de valoración y reglas fuera de la especulación de la bolsa. Seguramente, sus socios preferirían valorar la empresa con un sistema menos objetivo, como la Bolsa.

La prudencia de AC merece que consiga que el negocio familiar de hoteles de los Catalán tenga tanta longevidad como el de la familia de hosteleros Hoshi Ryokan. Esta familia tiene el hotel más antiguo del mundo, al lado de una fuente de aguas medicinales, en Awazu, Japón. Ha sobrevivido 47 generaciones desde el año 718. El honor de empresa familiar más antigua no es suyo, sino de unos paisanos constructores de templos, los Kongo Gumi, activos desde el año 578.

Como en España se ha calculado que sólo el 30% de las empresas familiares supera la segunda generación, y de éstas, sólo la mitad llega a la tercera generación, podemos hacer números. Una empresa familiar tendría aquí un 2,25% de probabilidades de llegar a manos de los tataranietos. Si hacemos estos cálculos durante 46 generaciones, resulta una probabilidad de un 0,00000000000000001122%, es decir, de una probabilidad entre 8.910.478.809.532.390.000 a favor de que se alcance a los actuales líderes en perdurabilidad de un hotel familiar. Esa última cifra en metros es aproximadamente la distancia a la nebulosa de Orión, para hacerse una idea. O la misma de que si te reencarnas en un insecto cualquiera de la tierra, seas el primero que aplaste tu propio ataud.

Y eso suponiendo que los Hoshi Ryokan decidan dedicarse desde ya a otra cosa.  ¡AC, a por ellos, mucha suerte!

Homo sedentis

El homo sapiens es una especie capaz de adaptarse con éxito a las más rigurosas condiciones ambientales, muchas veces imitando las estrategias de supervivencia de los animales que allí viven.  Pero hay un entorno y un comportamiento cada vez más extendido entre los humanos, al que ningún súbdito del reino animal parece capaz de adaptarse (quizá sí alguno del reino vegetal o mineral). 

Todos los días, millones de seres humanos acuden voluntariamente a primera hora a un prolongado encierro en unos grandes edificios que actúan como recipientes compartimentados. Allí son reunidos arbitrariamente con otros congéneres, aislados del entorno natural, y de los ciclos del día y las estaciones. A cambio, reciben corrientes de aire viciado a temperatura y velocidad aleatorias, están expuestos a complejos campos electromagnéticos y a una iluminación inestable procedente de la excitación eléctrica de gases.

Pero esto no es nada, su característica más sorprendente es la capacidad de permanecer sentados larguísimas horas, observando un pequeño rectángulo iluminado. Este tipo de recogimiento e inmovilidad no es superado ni por los más recios ascetas, ni por los maestros orientales del arte del chi kung.

Naturalmente, esta formidable destreza no se domina sino es mediante un adiestramiento precoz. Antes de ser introducidos en las oficinas, las crías van adaptándose a estar sentadas en guarderías y colegios, reduciendo gradualmente el tiempo de esparcimiento. Antes de la edad reproductiva, los espacios de recreo suponían una liberación que se traducía en grandes carreras y gritos. Pero al final del adiestramiento, los futuros habitantes de las oficinas intentan seguir el mayor tiempo posible sentados también en su ocio. Muchos padres subvencionan a sus hijos el sacarse un carné cuya finalidad es poder trasladarse sentado por su cuenta. Otro tanto ocurre con el acostumbramiento a la observación de rectángulos, alternando desde niño pizarra, televisión y cine hasta conseguir el punto de bizqueo óptimo que facilite el uso prolongado de pantallas.

Aún así, las investigaciones parecen apuntar a que esto sólo es posible porque se consigue mantener el cerebro en un estado intermedio entre el sueño y la vigilia. El habitante de la oficina se levanta antes de lo natural, y en estado somnoliento se coloca (el varón) una prenda alrededor del cuello que limita el riego del cerebro, y se traslada así hacia la silla que le sostendrá durante todo el día. Las pantallas proyectan imágenes hipnagógicas que perpetúan este estado, logrando convertirse en adictivas, hasta que el sujeto es liberado para que realice personalmente su mantenimiento y puesta a punto. En su domicilio, el sujeto acusa la abstinencia, y recurre de nuevo largas horas a otras pantallas, conectadas a una antena o a Internet. El estado promueve la proyección doméstica de contenidos a horas avanzadas para mantener el déficit de sueño.

Quizá estamos en los albores de la era del “homo sedentis”, la venganza del homo sapiens del homo erectus. Se han destacado ya algunas tendencias evolutivas que podrían tener importantes repercusiones en la historia y la economía:

• La habituación a pantallas aún menores en la infancia está teniendo éxito, con los videojuegos y los móviles. Se desconoce si esto tenderá a la reducción del rectángulo de pantalla a un único punto luminoso de fibra óptica o al uso de "lentillas wireless".
• Igual que la posición erecta conllevó la liberación de las manos, que así adquirieron mayor sensibilidad y capacidad de manipulación, la posición sedente conlleva la liberación de los pies y el retorno evolutivo a una mayor movilidad de éstos. Así, aumentará la productividad al poderse emplear doble teclado, a la vez que el ya desmesurado volumen de información en el mundo.
• El cerebro del “homo sedentis” tiene mayor potencial de crecimiento, ya que el peso de la cabeza no es soportado totalmente por la columna vertebral. Eso quiere decir que si los recién nacidos actuales tienen sólo el 25% de la capacidad cerebral del adulto (% que en un chimpancé es del 65%), el recién nacido del futuro podría llegar, por ejemplo, el 10%, lo que se traduce en un periodo más largo de dependencia del cuidado familiar (aún más!) y/o mayores gastos de formación en la empresa.
• La buena noticia es que al perderse la necesidad de visión estereoscópica, puede reservarse un ojo para publicidad.

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P.D. Por sugerencia de Vicente. Espero que en la siguiente fase no nos sustituya nuestro nuevo compañero de evolución:

Sr. Profesor, y las PYMEs, ¿qué?

La viñeta del post anterior y este artículo tratan de los mismo: los emprendendores y la pequeña empresa tienen menos teoría e instrucción que “ponerse” en las ”tiendas” de la literatura y escuelas empresariales. 

Voy a emplear una metáfora. Norbert Wiener, en un libro titulado "Invention", proponía imaginarse la obra de Shakespeare "Romeo y Julieta", o bien sin Romeo, o bien sin el balcón. La historia sería diferente. Otro tanto ocurriría, según Wiener, con la historia de las invenciones, si representamos en "el balcón" las circunstancias históricas y sociales, las posibilidades técnicas, los incentivos, mientras que Romeo es esa fuerza personal, creadora, de alguien en particular, que hace que un invento se lleve a la práctica y extienda, cuando eso bien pudiera no ocurrir.

Esa misma metáfora se ha empleado al hablar de estrategia empresarial. Se puede acusar fundadamente a la estrategia tradicional de olvidarse de “Romeo”. Por el contrario, se investiga y se crean conceptos y teorías sobre el “balcón”: las fuerzas del entorno, los ciclos de los productos, la gestión de cartera, las economías de escala, la propia estructura (el balcón dentro del balcón)…pensando en conseguir mayores cuotas de los negocios existentes.

Sólo recientemente se ha comenzado a valorar la dimensión humana de las organizaciones, los intangibles y la importancia de innovar. Empieza a reconocerse la influencia de “Romeo” en el éxito o no de la estrategia, más allá de los propios recursos.

No dejando de serle útil, ese “balcón” teórico sigue sin estar adaptado al que necesita el “Romeo” emprendedor o estratega de una PYME. Me pregunto la razón por la que los estudios de Management han marginado sistemáticamente a pequeñas y medianas empresas en sus investigaciones. Y eso que es difícil hablar de empresas y no fijarse en el 99,9% de éstas, que además son clave en la creación de empleo y el crecimiento económico. Pero es así, ni los estudios académicos, ni los MBAs, ni las consultoras especializadas en estrategia, ni los gurús de la gestión han generado un conocimiento estratégico orientado a PYMEs comparable al que destinan a multinacionales y gran empresa.

Hay excusas para este sesgo en las investigaciones: las PYMEs son muy heterogéneas y es mucho más difícil conseguir información detallada de sus operaciones que de las grandes empresas. Cierto. También lo es que las PYMEs no envían muchos alumnos a los MBAs, no reciben la atención de los grandes bancos de inversión, no crean universidades corporativas, no contratan a las grandes consultoras, y no encargan grandes pedidos de libros de gestión.

La carencia de una base formativa puede ayudar a explicar la alta mortalidad de las empresas de nueva creación (que en España es bastante superior a la media europea). Y los emprendedores que se percatan y buscan un apoyo específico descubren que hay “mucho Romeo y poco balcón”, consecuencia de esta orfandad respecto a la tradición del estudio del Management. Lo que llega a las estanterías tiene mucho de biografía, análisis del carácter emprendedor, mezclándose con la autoayuda motivacional y de habilidades. Es decir “Romeo”. Eso cuando no se proponen simplemente resúmenes bienintencionados de herramientas diseñadas para “otras tallas”.

Es decir, los emprendedores disponen de pocas herramientas teóricas pensadas para ayudarles a abrirse paso, cuando precisamente “crear” requiere entender el contexto (“el balcón”) mucho mejor que lo que lo requiere la actividad básica de “crecer o defender” de las grandes organizaciones.

Sería injusto achacar esto a una especie de conspiración. Simplemente, hay menos demanda. El emprendedor o empresario es responsable de las decisiones a largo plazo, pero también del día a día, y a muchos no les resultan intuitivas las ventajas de destinar tiempo y recursos a formalizar y seguir una estrategia. Y pensar así tiene cierto sentido, porque cuanto más control tienes sobre las variables inmediatas de tu negocio, menos sientes que sea necesario considerar a medio/largo plazo las consecuencias de tus decisiones o los cambios en el entorno. Es decir, si llevas un transatlántico (una gran empresa), concedes importancia a definir y asegurar el rumbo (la estrategia) en función de mapas, procedimientos y previsiones atmosféricas. Pero si vas por el monte en una moto de trial (una PYME), más te vale estar atento a lo que pisas para no caerte.

Contra esta lógica, yo sí creo en las ventajas de pensar estratégicamente también en la PYME, y que los “Romeo” emprendedores que sepan entender “el balcón”, tienen muchas más probabilidades de éxito. Sobre todo porque el resto no lo hace. Pero lo que hay escrito no se lo pone fácil a los que más lo necesitan  ¿Para cuando “un balcón" para "Romeo”?

Oferta en gestión empresarial

Construir un mercado del conocimiento en la empresa

Este artículo de McKinsey Quarterly no incluye la palabra “weblog”, pero creo que es de mucho interés para los interesados (e interesadores, como es la iniciativa Weblogs SL - suerte!) en las posibilidades de las bitácoras en la empresa. Sólo que esto no es B2C o B2B, sino B²). Es curioso que no se mencionen, porque al leerlo parece obvio que serán una pieza básica de las soluciones que está planteándose (¿lo reservarán para sus clientes de consultoría o el acceso premium?). Hay que registrarse para verlo completo.

El artículo comienza discutiendo distintos enfoques para obtener las ya asumidas ventajas de compartir información en la empresa: “buid it and they’ll use it”, “take it from the top”... pero se decanta por uno descentralizado, ya que la gente con intereses comunes se pone en contacto directamente. Los problemas son que al haber distintos formatos soluciones tecnológicas, disuade de hacer un uso intensivo y sólo obtiene resultados a escala limitada. Al leer esto yo esperaba que lógicamente hablara de agregadores y blogs. Pues no. Para aquí, y llama a este apartado “let a thousand Web sites bloom”...Una pena, porque esta publicación llega a gente muy influyente y podía contribuir a prestigiar los blog.

En su segunda parte, el artículo aborda el “problema de mercado” del conocimiento en la empresa. Es el problema de convencer a gente que no se conoce de que deben intercambiar información de valor por mutuo interés. Las librerías como Amazon forman mercados de conocimiento públicos, pero no hay equivalentes en mercados internos, como puede ser dentro de una empresa.

Y construir un mercado requiere estándares, protocolos y regulaciones, que compensen el esfuerzo de compradores y vendedores. Debe motivar a los autores para que generen contenido que sea accesible, relevante, útil... con un valor que puede ser el incremento de su reputación interna o posibilidades de carrera (que le compense tanto de su esfuerzo de codificación como de la pérdida de exclusividad sobre el conocimiento). Aunque obviamente el último beneficiado es la empresa, que debe mantener el sistema, acreditar a los creadores y favorecer así una cierta competencia en la oferta.

Después insiste en que el diálogo es la mejor forma de intercambiar conocimiento propietario, pero es difícil establecer mecanismos que ofrezcan este conocimiento también al resto para que el experto no sea ineficiente. Una nueva oportunidad perdida de hablar de los weblogs.

Lamentablemente hay pocos ejemplos donde pueda decirse que algo parecido se haya puesto en práctica. Esto es una oportunidad, sobre todo si se tiene en cuenta el creciente porcentaje de trabajos que pueden considerarse “del conocimiento” (48 de los 137 millones de trabajadores en EE.UU.)  El coste de las soluciones es elevado, pero más que rentable si se tienen en cuenta los beneficios posibles. Añado yo que lo que hoy puede ser una ventaja competitiva, mañana será un mínimo competitivo.

Cómo convertirse en estratega

He estado pensando qué libros recomendaría leer, y en qué orden, a alguien que quisiera iniciarse en la estrategia empresarial. Estos son los que de momento se me ocurren. Después de leerlos, el resto de lo que lea sobre Management sabrá distinto:

1) “Pensar estratégicamente” de Dixit y Nalebuff. El título puede ser demasiado ambicioso, porque realmente es un libro sobre “teoría de juegos”. Pero me parece muy adecuado para arrancar, porque en ningún sitio como en los juegos se observa las estrategias básicas ante los conflictos, y en ningún libro como en éste he visto tan amenamente (y tan dentro de la vida real) descritas las “leyes físicas” de cualquier tipo de estrategia. Así que primero empezamos por los "basics", dejamos claro de qué va la cosa (y la gente), y además nos divertimos.

2) “El Arte de la Guerra” de Sun Tzu. Por supuesto. Sun Tzu escribió hace 2.500 años las mejores 7000 palabras de estrategia de toda la historia. Es un libro para leer despacio y favorecer analogías, para ir leyendo mientras se leen los otros. Procurad que la versión sea completa y la traducción no muy antigua, que sea fácilmente legible. El libro permite varias lecturas, quizá no tantas como ahora se le hacen. No está de más que tenga algún comentario o interpretación, aunque yo evitaría inicialmente las de carácter meramente empresarial. Es un libro fresco, sencillo pero profundo, sugerente e ideal para superar la visión de jugador y entrar en la de estratega.

3) “Drucker esencial” de Peter Drucker. Hemos definido las reglas del juego, hemos conectado con la sabiduría intemporal, y es el momento de ponernos en situación con el más sabio de los ancianos de la tribu. El libro es más ligero de lo que parece desde fuera, los capítulos pueden leerse independientemente y da un contexto de individuo, sociedad y empresa muy bueno para entrar en materia. A partir de aquí ya hay que advertir que no es obligatorio ni bueno estar de acuerdo en todo lo que se lea, y de hecho, hay que estar agradecido de que ocurra.

4) “Dirección Estratégica. Conceptos técnicas y aplicaciones” de Robert M. Grant. Un buen y estructurado arsenal y libro de referencia para siempre. Ya estamos en empresa 100%, y quizá eso hace que al libro (que es un libro “de texto”) le falten aspectos “soft”, pero para eso ya hay otra literatura. Antes de comprarlo conviene hojearlo (y mirar el precio). Se parece mucho a los otros libros de dirección estratégica, así que conviene tener uno. Así tendrás todo el vocabulario y todas las gráficas para sobrevivir en las reuniones, y sabrás lo que saben los que más creen que saben de los MBAs.

5) Como no podía dejar las cosas así, tan ordenaditas, ahora toca algo iconoclasta. Podría ser Mintzberg pero quizá lo más adecuado sea el librito de Richard Whittington “¿Qué es la estrategia? ¿Realmente importa?”. Trata los puntos de vista, sus argumentos y controversias. Por si alguien pensaba que esto era una ciencia exacta y que consultando el libro de antes u otro parecido está el éxito asegurado. Y es que como dice la cita de  su introducción, se les puede preguntar: “Si eres tan listo, ¿cómo es que no eres rico?”

Libertad de mercado

Un fin de semana os vais a hacer la compra a un centro comercial. Vais contentos porque lo consideráis ocio, aunque un antropólogo lo consideraría trabajo: estás dedicando tiempo y esfuerzo a recabar artículos para tu subsistencia, como si recogieras tomates de la huerta. Y es que en tan bonito, con tantas lucecitas, si es como meterse en un palacio. Sales de la rutina y si te sientes sólo, te hartas de ver gente.

Y esas tiendas/restaurantes tan distintos donde elegir, con sus distintos entornos, todas juntas, las que te gustan a ti y las que gustan a los demás. Ahí seguro que está todo lo último. Luego podéis discutir, pero en ir al centro todos estáis de acuerdo. La decisión se pospone, pero seguro que cada uno de los que vais saca algo de lo que le gusta. Y siempre se puede explorar y encontrar algo nuevo.

La verdad es que parece mentira que con el dinero que se han gastado en el centro comercial no hayan pensado mejor la distribución. Nunca están juntas las cosas que te interesan (ni siquiera los tramos de escalera) y tienes que recorrer multitud de pasillos. Y como es siempre igual y no ves que lo que hay fuera... vamos, que te pierdes. Bueno, a lo mejor si lo han pensado: así ves más cosas, y si te sientes perdido en medio de un pasillo quizá es más fácil que te metas en algún sitio a comprar algo. Además, qué más da, siempre hay algo interesante en cada pasillo. Te dejas llevar.

A lo mejor por eso un día entráis (por ejemplo) en una tienda de electrodomésticos que es la más barata como todas las demás. Y no sabes muy bien como, la gente, la luz, la música, os conduce a un pasillo que se hace más amplio. Entonces tu andas más despacio y te encuentras al lado de otros compradores que rodean una pantalla de plasma bastante más grande que tu tele actual, de gran calidad de imagen (no puedes apartar los ojos) y con sonido envolvente y por más o menos lo que te darían por vuestro coche con el depósito lleno.

Ahí estáis, y se acerca un vendedor. No uno cualquiera, el que encaja con vuestro aspecto, los valores y el mundo del que parecéis venir. Presupone que necesitáis ayuda (“¿En qué puedo ayudarles?”). Un tipo honrado, porque os lleva a otras pantallas, también espectaculares, pero más baratas y en lugar discreto, que son mejor relación calidad precio porque tienen un descuento temporal. El vendedor se sitúa a vuestra derecha, porque está trabajando con la parte racional de vuestro cerebro. El vendedor hace tiempo que ha tomado las riendas. Ha utilizado su dominio del lenguaje corporal para caerte bien, sintonizar con tus gestos y respiración, y finalmente dirigir tu ritmo. Porque se ha dado cuenta de que es contigo con quien hay que trabajar para conseguir la venta.

La conversación técnica va dejando claro que vuestra tele actual no tiene nada que hacer con éstas. Ya no se venden. No es digna de vosotros. Y además, la conversación (que incluso os hace reír) y vuestro lenguaje corporal hace que filtréis pistas de qué necesidad emocional puede satisfacer la dichosa pantalla. Quizá os aburrís tanto que necesitáis hacer la vida en el sofá más emocionante. Quizá la supertele puede ser el pivote que mantenga la familia unida. Quizá el refresco de línea de las pantallas convencionales esté quemando la futura visión de tus hijos y como buenos padres no debáis permitirlo. Quizá ya es hora de presumir con los amigos, o mejorar la vida social atrayéndolos a ver partidos. Quizá tu pareja se merezca que la recuerden quien maneja el dinero.

El vendedor comienza a situarse a vuestra izquierda, ahora que conoce el terreno, observa que tú ya has sucumbido a su liderazgo y que ahora eres tú quien sigue sus gestos, quien trata de ser simpático. Ya está clara cual es la mejor tele para vosotros. El análisis os ha agotado. Y es que no te encuentras igual que en una tienda pequeña de la calle. El centro, la tienda, la música (¿no parece que la música hace presión, que parece que el tiempo pase más deprisa?), la cháchara del vendedor (¿no es dulce que este hombre esté liberándome de pensar?) y los brillos de la propia pantalla contribuyen a un ligero embelesamiento. Así que la siguiente pregunta, no por menos esperada, te hace soñar: “¿es ésta la clase de pantalla que le gustaría tener en su casa?”. Te imaginas siendo el propietario. Y vaya si puedes serlo.

Y el vendedor se da cuenta de que ahora en tu mente tienes la tele en tu casa. Si quieres dejarla ahí, sólo tienes que comprarla. Pero si ya la tienes, no tiene ni que pedirte que la compres. Lo dará por supuesto y no te parecerá extraño, lo que ya tienes hay que pagarlo, igual que en el bar pagas lo que ya has consumido. Sólo te preguntará algún detalle como si la quieres pagar en efectivo, a crédito, el color de la carcasa, si te llevarás también el mueble... para recoger tu confirmación. Y si tiene miedo de que sintáis arrepentimiento, puede que os regale algo que os podáis llevar, como unos DVDs, a modo de testimonio de compromiso personal.

Ahora tienes en tu casa la enorme pantalla. Realmente merece la pena. Qué diferencia con la anterior. Qué bien se ve. Sólo que... algo tiene que ahora hace más difícil que apartes la vista de los anuncios.

Dinero, salud y amor. Por ese orden.

Desde hace tiempo tenía curiosidad de ver como quedaría. La gráfica que he preparado son los resultados de buscar las palabras del eje inferior en Google y en Amazon, es decir, las referencias en páginas web y libros relacionados que ofrecen esas fuentes. De alguna forma, es una gradación de la oferta escrita que se supone que trata de ajustarse a  los intereses del homo internetiens, que es cada vez más igual al homo viandantis. El orden tiene en cuenta el número en ambas referencias (en relación a los máximos), con el mismo peso. La lista no es la de las palabras más referenciadas.

Salud, dinero (como negocios y trabajo) y amor (sobre todo familiar) están bien posicionados, pero no en ese orden. El sexo ocupa una posición menos meritoria, casi empatado con la comida. Tiene sentido, pues a estas actividades se dedica en general bastante menos tiempo que al trabajo tanto en la práctica como en la instrucción… Si tuvieramos en cuenta ese criterio, otro gallo les cantaría. No me hago ilusiones, y el buen resultado de la palabra “estrategia” se lo atribuyo al uso de esta palabra como comodín. Por otro lado, los políticos deberían preocuparse del poco ruido que sus piruetas despiertan en la red.

Tampoco quiero interpretar que mejores posiciones significan que nos importan más. Aparte de los sesgos por el uso no específico de las palabras, simplemente pueden querer decir que son más apropiadas para los formatos papel y web, y que son temas que consideramos que su lectura es amena o instructiva, o la simétrica, que por esos motivos, colgarlo o publicarlo tiene interés, generalmente económico. Es decir, no es que los negocios sean más importantes que el amor (no, ¿verdad?) si no que resulta que la sociedad encuentra más útil gastar su tinta y sus bits grabando información sobre eso.

Es también curioso ver como los temas serios de la política, la estrategia, la gestión, la familia, la guerra, la cultura y Dios destacan proporcionalmente más en el formato papel, mientras que los viajes, el sexo, los deportes y el estilo prefieren la virtualidad. Los negocios son importantes se mire como se mire.

Los increíbles: una visión empresarial

Creo que es posible hacer una lectura en clave empresarial de “Los Increíbles”, aunque a primera vista parezca… increíble. Después de leer esto puede que alguno que no la haya visto lo dude, pero sigue siendo una película muy divertida y apta para menores.

ESCENA 1. Los líderes satisfechos que cierran el mercado y prefieren no innovar

Imaginad que hay una serie de seres (los “super”) que gozan de unos atributos que el resto tenemos vedados, como volar, estirarse como la goma, congelar el aire, ser increíblemente fuertes y veloces, y que las emplean para acaparar un desempeño profesional: la lucha contra determinados malhechores. Son buenos, pero están desbordados.

Hay gente que no goza de estas ventajas competitivas pero quiere entrar en el negocio, aunque asumen que de la mano de los ya participantes. Uno de ellos es el que se hace llamar “el chico increíble” o Incrediboy, un admirador de Mr Increíble, el protagonista. No tiene superpoderes, pero tiene una tecnología alternativa para cubrir esas mismas tareas: ha fabricado unas botas cohete que le permiten volar. Se ofrece a colaborar con los agentes establecidos (que además no dan abasto). El chico los ha estudiado (“Sé todos tus movimientos, tu estilo de pelea, todo!”). Pero es rechazado (vete a casa chico”) y al final incluso se recurre a las autoridades para librarse de él “Llévenselo a casa. y asegúrense que su Mamá vigile lo que hace”.

Esta escena puede ser ilustración de lo que ocurre y sigue ocurriendo cuando un sector se cree con cualidades únicas para atender las necesidades de su mercado, y es reacio a integrar las nuevas tecnologías que pequeñas empresas plantean. El cliente preferiría que lo hiciera, porque obtendría un mejor servicio. Pero el agente establecido tiende a dudar de las oportunidades y creer en las amenazas: nuevos costes, necesidad de nuevas habilidades y posibles cambios en su modelo de negocio que harían aumentar la competencia. Si puede, empleará la ley para evitar o retrasar el empleo por terceros de la tecnología en su campo, lo que en algunas situaciones puede tener sentido, pero aquí se trata sólo de proteger el statu quo.

Como curiosidad, puede ilustrar la relación de la propia Pixar con Disney, cuyas exigencias de distribución y respecto a las secuelas han hecho que no se prorrogue su acuerdo. Los personajes encajan, pero la situación sería diferente a la mera expulsión del mercado: Mr Increíble acoge y explota durante una temporada a Incrediboy, y a la vez, Mr Increíble tiene a su hijo Dash/Dreamworks aprendiendo sus trucos. Y más vale que lo haga, porque él no da pie con bola.

ESCENA 2. Concentración y regulación.

Aquí partimos de la seguridad de los “súper” en su posición. En el momento de una fusión en el sector (Mr Increíble se casa con Elastigirl) se dice:“Somos superhéroes, Qué podría pasar? Sin embargo, ese es el momento en que sus clientes, la sociedad, empieza a estar harta de los “efectos colaterales” de algunas de sus actuaciones, y el gobierno decide prescindir de sus servicios. Se les rescinden sus privilegios y se regula el sector de forma que son otro cualquiera. 

ESCENA 3. El talento desaprovechado en la empresa, y la responsabilidad social

Esta escena empresarial ya no trata de estrategias externas sino del interior de las organizaciones. Parece diseñada para explicar porqué bastantes organizaciones no sacan rendimiento del talento con el que cuentan, y como pueden llegar a olvidarse del que se supone que paga las nóminas, el cliente. Hay divertidas escenas de “alienación” del héroe retirado a la fuerza en un trabajo muy por debajo de su potencial (una compañía de seguros). Es paralelo a los problemas de su hijo en el sistema educativo, que siendo “especial”, también debe de alguna forma ocultarlo. Su madre le dice: “Para encajar tenemos que ser como los demás”)

Saliendo de la norma, intenta hacer algo extra (y ético) por sus clientes. Su jefe le regala esta reprimenda/discurso que no tiene desperdicio:

- No me siento feliz, Bob. Ni un poquito. Pregúntame por qué.
- Por qué no se siente feliz.
- Pues por culpa de tus clientes. Por eso.
- ¿Se han quejado tal vez?
- Podría aguantar las quejas. Lo que no aguanto es el inexplicable conocimiento que poseen de los entresijos de ... Son expertos. Saltan cualquier obstáculo. Dominan la tediosa burocracia.
- He hecho algo ilegal?
- Nooo.
- ¿Es incorrecto defender al cliente?
- La ley exige que conteste que no.
- No debemos ayudar a la gente?
- Pero a nuestra gente! Comprendes? Los accionistas en primer lugar. Quién se preocupa por ellos, eh???
- (....)- Escucha. Una empresa es igual que un enorme reloj. Sólo funciona cuando todos los pequeños engranajes encajan bien. Al reloj hay que limpiarlo, lubricarlo bien, y darle cuerda. Los mejores relojes tienen pivotes que encajan y engranajes que están pensados para cooperar, en sentido figurado Bob. ¿Sabes a lo que me refiero con engranajes cooperativos?.

Es decir, el diseño de la empresa no puede cambiar, el mérito es encajar. Pero como el superhéroe retirado demuestra, el mérito es escapar.

ESCENA 3 (segunda lectura)

Esta escena nos permite una segunda lectura: el tipo de organización que ha suplantado a la de la época de los superhéroes es “la gran sociedad anónima”, con una fuerte división funcional y tecnología de la organización. Si empleamos una analogía con la evolución de la industria del automóvil, parece que nos encontramos en el momento previo a la 2ª Guerra Mundial, en que la superestructurada General Motors de Sloan pasó de su cuota del 12% al 50%, mientras que Ford pasaba del 60% al 20%. Es decir, los "burócratas organizados" vencían a los "orientados a la producción" que pasaban de los organigramas.

ESCENA 4. El innovador y sus estrategias.

El despreciado y rencoroso “Incrediboy” va a cambiar el sector de la defensa contra los malhechores. Y lo va a hacer con mejores productos. Y para ello, que mejor que emplear pruebas de campo. Tiene una isla donde prueba sus diseños contra los superhéroes/productos del futuro mercado que piensa abordar con sus diseños. Ha montado una empresa con los típicos trabajadores-soldados-idénticos-leales que salen en las películas alrededor de los malísimos. La isla tiene un volcán en medio. Cualquiera diría que estamos en Japón, con los ingenieros haciendo ingeniería inversa de los aparatos norteamericanos, para abaratarlos.

Quizá sea el momento de recordar lo que pasó con la industria automovilística: los "organigramistas" que tuvieron su momento de gloria no supieron soportar la flexibilización de los mercados y el inicio de la globalización. Innovadores como Toyota (inventor del Just In Time) estaban mejor orientados para escuchar y reaccionar ante el mercado.

Incrediboy, el malo, que ahora se hace llamar Síndrome, tiene un plan muy ambicioso, y es plenamente consciente de las fases de su proceso radicalmente innovador:

Primero crear/evidenciar una necesidad. Sí, lo logrará con un robot maléfico asesino, pero obviemos esto, lo cierto es que ha detectado y pretende hacer ver a la sociedad que existe una nueva necesidad. Es un mercado nuevo el que pretende crear. Así podrá partir de líder y vender sus servicios con buen margen, en lugar de correr a posicionarse en las categorías bajas de los competidores actuales o hacer lo mismo algo mejor, con lo que sería fácilmente imitado y superado por los actuales líderes.

Después, aparecerá él y sólo él para resolverla. Gozará de un monopolio virtual donde antes había un oligopolio que sólo atendía a determinados nichos de población. El atenderá a “toneladas de gente”. Hará las “mayores heroicidades” (los mejores resultados) que se hayan visto nunca, sin “dones ni superpoderes”. Vamos, una especie de Bill Gates, democratizando el software. Alguien puede pensar que  otro parecido entre ambos innovadores oportunistas es su afán de crear varias versiones de máquinas perversas, a las que van engordando y añadiendo atributos, dejando por el camino una serie de víctimas (CP/M, Netscape, Wordperfect…), con el objetivo de “controlar el mundo”.

Incluso vislumbra lo que ocurrirá tras su victoria. Reconoce que su proyecto no es eterno y tiene su ciclo de vida: “Y cuando ya no pueda divertirme más, venderé mis inventos para que todos puedan ser superhéroes. No habrá excepciones, todos podrán. Y cuando todo el mundo sea super…ja,ja,ja,…Nadie lo será.” Es decir, asume que llegará un momento en que no le será provechoso encargarse de prestar directamente los servicios. Una especie de IBM permitiendo clones del PC, al no incluirles sus propios chips ni sistema operativo, con la diferencia de creer en su mercado. Venderá las licencias. En ese momento se encargará de que todos podrán beneficiarse de sus avances tecnológicos, de formas que no controlará, porque sabe que no sería eficiente que él las controlara. La sociedad se beneficia, absorbe esta mejora que a la vez deja de ser una ventaja competitiva para nadie.

Muy buenas intenciones para ser un malo. Casi da pena que la corporación Increíble y sus pequeñas filiales, remozados gracias a la consultora Edna Moda, le den un buen repaso mientras él trata de hacerse con una de las empresas del grupo. Vaya, ya volví a reventar la película.