estratega ( )

Un (posible) caso de estudio de Marketing

Aunque iba corriendo al coche para huir de Madrid, me he detenido un momento a ver un “pobre”.

Se trata de un joven rubio, quizá extranjero, delgado y entre harapiento y “grunge”. La mirada no es lastimera, sino irónica. Porque sabe que su “puesto de pobre” es innovador, que existe una diferenciación importante frente al resto de mendigos que tratan de vender participaciones de buena conciencia en la calle Gran Vía. Y te mira a la cara para ver tu reacción ante su propuesta  de mercado.

Este joven no reclama solidaridad porque la fortuna le haya desfavorecido con alguna traba, adicción o carga familiar. Ha colocado en el suelo dos platos y dos cestas. Es decir, ha abierto cuatro líneas de negocio, ofrece alternativas al cliente. Al lado de los platos, unos letreros rezan: “para vino y whisky”, “para un porro”, al lado de las cestas: “para vacaciones en el Caribe” y “para un Ferrari”.

Por de pronto, puede estar más cerca de los shows callejeros que de los pobres profesionales. Sólo de faltaba “aceptar visa”, dar fe gráfica o documental de los fondos recibidos en Internet o indicar cómo va la cuestación de los bienes más valiosos… Carezco de datos para saber si es alguien necesitado de verdad que ha adoptado esta estrategia, un caradura, o un sociólogo disfrazado. Lo cierto es que su target típico no es el de la mayoría de los que practican su profesión (viuda saliendo de misa) sino la gente joven, que es lo que más abunda en la calle donde ejerce, y que por lo poco que pude observar, respondía bien al reclamo. Si tengo ocasión, averiguaré más sobre este posible caso de buen marketing. Aunque me cueste unas copas.

Actualización:

Gracias a un comentario de Egocéntrico llego a la web de los que probablemente hayan creado esta idea de "segmentar"  el donativo según su uso: Lazybeggers.com

Atención a su argumentario:

"Razones para darnos dinero:

• Nosotros lo disfrutariamos mejor que tu :-)
• ¡¡¡Una sonrisa bien vale una moneda!!!
• ¡Al Menos somos sincero! La sinceridad vale algo..."

Pues en efecto, se confirma que es un interesante caso de marketing, sólo que les han salido franquiciados espontáneos, es decir, imitadores. Gajes de la innovación...

Ah! Y me han dejado corto: son ya multinacional, y en su web hay un "sombrero virtual" que permite pagos con paypal... Por lo que veo, la parte izquierda de esta página de mendicidad virtual puede convertirse con el tiempo en una "memoria del ejercicio para el accionista"

Hable como un gurú de la estrategia

Hable como un gurú de la estrategia, sin cirugía ni MBAs:

 

Este simulador de gurú estratégico versión 1.0, que espero mejorar hasta que me paguen por llevarlo a dar conferencias, no es más que una evolución de otras divertidas herramientas que hay en Internet. Me he inspirado en el Web Economy Bullshit Generator de Dack.com, y el delirante Mission Statement Generator de Dilbert.com, al que añadido unos toques de gurucháchara estratégica y del famoso diccionario eufemísitico español-directivo.

Que lo disfruten.

Estrategia y finanzas. Una aventura en miniatura

¿Quién debe mandar más, el estratega o el financiero? No creo que se pueda contestar a la ligera; quizá el estratega, que conoce bien su negocio, suscite más simpatías. Los que estudian un MBA suelen encontrar la Estrategia divertida porque cuenta historias y resulta fácil lanzarse al ruedo y opinar. Sin embargo, las Finanzas resultan más como… el latín: disfrutado sólo por iniciados. Sin embargo, hay quien ha visto ventajas en los resultados de las empresas dirigidas por financieros en algunos sectores maduros, frente a las dirigidas por ingenieros o especialistas. Parece que los gastos se reducen, que negocian mejor las compras, que saben asociar mejor los incentivos de los directivos a los resultados y que tienen menos problemas emocionales para realizar despidos, cerrar líneas deficitarias u otros ajustes duros.

De lo que no cabe duda es de que estrategia y finanzas han de estar coordinadas. Y si no que se lo digan a los sufridos representantes de los distintos negocios cuando tratan de justificar la financiación de sus planes en las grandes empresas. Y más aún a los emprendedores, que han oído muchas veces que el principal riesgo de mortalidad en la nueva empresa es la “falta de capital” (aunque eso sea cómo decir que la causa de un fallecimiento fue “paro cardiaco”), y que bastante tienen con conseguir dinero para intentar cambiar el mundo como para meterse en sutilezas financieras...

Otro conocido riesgo que ha causado la desaparición de bastantes empresas es la tendencia a satisfacer con abnegación cercana a la devoción las necesidades de “los mejores clientes”. Mucho foco en el cliente puede acabar quemando. Quizá la “falta de dinero” sea un riesgo de este mismo tipo, si incluimos entre estos “clientes” que involuntariamente nos llevan por mal camino a uno imprescindible, el capital, el que nos “compra” rentabilidad a cambio de su subvención. Como a este tipo de clientes no se les puede desairar, lo mejor es ser cuidadoso en su elección: la forma en que él entiende que debe ganar dinero debe ser compatible con la evolución óptima de la empresa. O con otra metáfora, conviene que el emprendendor escoja como pareja capitalista a alguien que por un lado entienda sus “necesidades de desarrollo”, pero que también le marque metas claras para que no se descentre.

El ejemplo que se me ocurre para ilustrar los efectos destructivos de la incompatibilidad de caracteres entre capital y empresa es el de la película Bichos. Una aventura en miniatura. Da la impresión de que se basa en la fábula de la cigarra y la hormiga o la historia de “Los Siete Magníficos”. Pero también puede servir para ilustrar las sutiles interacciones entre la “agenda oculta” del que pone el dinero y la evolución de la estrategia de la empresa. Reescribamos la película en esta clave:

El hormiguero que hay en una isla del río vive en perpetuo temor de los saltamontes, que actúan como si fueran sus dueños. Al cierre del ejercicio anual, se presentan a recoger su tributo habitual en forma de semillas. No se molestan en entrar en el hormiguero y conocer el panorama o los principales hitos de la gestión, lo que nos lleva a suponer que son inversores o prestamistas, y no el núcleo de una “corporación” de la que forme parte el hormiguero. Cuentan el grano y si es el “dividendo” acordado, dejan todo tranquilo hasta la próxima.

El hormiguero se afana en cubrir su cuota para los saltamontes y guardar lo bastante para ir tirando en invierno. Las cosas no parecen ir mal, aunque el trabajo es duro. Hay una joven hormiga, Flik, que está siempre inventando cosas. Por ejemplo, un catalejo-gota-de-agua, que no es demasiado apreciado (¿quién necesita mirar de lejos? Hay que centrarse en la tarea). O también, una especie de cosechadora que causa la irritación de muchos de sus colegas y superiores porque es una distracción y, sobre todo, porque supondría cambiar las maneras de trabajo del hormiguero.

Todos los años los saltamontes pedían lo mismo, así que no había tensión para crecer. Esa forma de entender la financiación (exigiendo beneficios rápidos y regulares) pudo ser buena cuando surgió el hormiguero, porque obligó a las hormigas a diseñar unos negocios y operaciones rentables desde el principio, demostrando que la idea de la empresa-hormiguero se basaba en algo que realmente daba valor diferencial a los clientes y que podía realizarse con una estructura de costes sólida.

Cuando el hormiguero encontró su fórmula, y sin presión para crecer, tendía a rechazar otras ideas, como podría ser el de la cosechadora de Flik. Es curioso que a Flik se le constituye en “filial” para que no moleste: se le manda fuera del hormiguero. La innovación, sale o se ahoga. Puede ser una buena lección. Posteriormente Flik recluta para ayudarles a una trouppe circense de insectos que tengo la tentación de asociar a consultores o abogados, pero dejemos ahí esta parte de la historia.

Volvamos a la estrategia de los saltamontes financieros, porque va a cambiar. Lo recogido se pierde por un accidente, y el hormiguero incumple. Los saltamontes se enojan al ver que no está la cosecha. Deciden permitir aplazar el pago de la deuda, pero exigen más: advierten que quieren el doble de grano. Y además no les importa que el hormiguero no quede con los suficientes granos para su propio mantenimiento en invierno: simplemente quieren que se consiga más grano, aunque las operaciones no sean rentables.

Así que ahora tenemos un capital que renuncia a la rentabilidad y los beneficios inmediatos, pero exige crecimiento. Al hormiguero le ocurre ahora como con algunas empresas cotizadas: hay presión para crecer apoyando proyectos convincentes, porque las expectativas se van incorporando al valor de la acción. Si un buen día se llega a constatar que no son realistas, los valores sufren fuertes correcciones o estallan las “burbujas”. Los directivos tienden a retrasar lo más posible ese momento, al igual que la directiva del hormiguero, que acepta el nuevo objetivo, aunque no lo cree posible.

Lo primero que intenta el hormiguero es acelerar las formulas de siempre (trabajar más horas), pero al comprobarse que no es suficiente, empiezan a crearse “globos”. La ilusión con que el hormiguero se aferra a soluciones imaginativas como “crear un pájaro artificial que asuste a los saltamontes” puede ayudarnos a imaginar este proceso, donde empresas o sectores completos ansiosos de multiplicar sus números comienzan a invertir recursos y tiempo en proyectos fantasiosos que con frecuencia tienen un fundamento frágil o un recorrido limitado.

¿Final feliz?

Al final, como es una peli para niños, las cosas acaban bien. Pero lo cierto es que si el hormiguero fuera una pyme, y los saltamontes por ejemplo un banco, capital riesgo o algún particular con sus propios intereses, la pyme hubiera quebrado ese invierno o sería propiedad de los inversores por cuatro granos, separando a la reina emprendendora de su proyecto o dejándola sin voz, y quizá vendiendo la empresa o su tecnología a un competidor. Muchos emprendedores pueden contar esta historia.

Claro que a lo mejor la historia acaba bien porque el hormiguero hace sus deberes. El incremento sostenido de los flujos de caja que buscan los analistas no sólo ocurre cuando se consigue vender más gracias a innovaciones. También crecen cuando se reduce la parte que se resta, y eso se logra innovando hacia dentro: en los propios procesos y ahorrando costes. Aumentando la eficiencia también aumenta el valor del accionista.

La película termina con unas bonitas imágenes de activas hormigas cosechando a toda máquina con la cosechadora de Flik, desde luego más cerca de la excelencia operacional que los métodos faraónicos de antaño. Lamentablemente, es muy probable que hubiera que hacer alguna reducción de plantilla: recuerden que las hormiguitas estaban en una isla y no creo que pudieran aumentar indefinidamente su cosecha de grano. Tampoco recuerdo haber visto a la reina del hormiguero al final... ¿Estaría ya al mando algún férreo saltamontes financiero en lugar de una cariñosa hormiguita emprendedora ingeniera de minas?

(publicado previamente en Baquia.com)

HBR ideas innovadoras 2005

El número de abril de la revista orientada al desarrollo de directivos Harvard Deusto Business Review trae un extenso especial de 37 páginas con la lista de HBR de las “ideas innovadoras para 2005”.

"...La lista de HBR es nuestro intento anual de captar ideas que se encuentran en esa etapa de la evolución: cosas que se perciben, pero de las que todavía no se habla, innovaciones que van a cambiar ¿algo?; ¿todo?. Y acontecimientos prometedores o desconcertantes"

Surge de una sesión de brainstorming informal entre la revista Harvard Business Review y el World Economic Forum, que se ha estado refinando hasta conseguir las 20 ideas y su desarrollo que ahora presentan. Marcan tendencias en gestión que ha detectado el olfato de estos estudiosos, así que posiblemente veamos varias de ellas en marcha en breve.

Aquí un breve resumen levemente interpretado y agrupado en tres bandas, para su mejor digestión.

1. A ver cómo exprimimos más la empresa

· Se seguirá investigando el “ADN” de cada empresa, métodos para conocer mejor su potencial y el mejor camino para convertirlo en realidad
· Nuevos experimentos con estructuras más flexibles y roles cambiantes de los directivos: la “organización velcro”
· En calidad se hablará menos de fiabilidad y más de validez, aceptando y manejando también los datos difusos si nos dan resultados prácticos.
· Esos cachivaches electrónicos que doy a mis empleados y directivos ¿les enseño cómo usarlos bien? Pues tocar sus botoncitos es ni más ni menos que gestión de la información personal en una economía del conocimiento, y hoy ya dedican un 40% de su tiempo a ello. Quizá sea buena idea que alguien les enseñe.
· Quizá, con un añito sabático de reciclaje cada X años en la madurez, los empleados nos duren hasta los 80.

2. Es el cliente, estúpido

· Más sobre innovación, pero menos ombliguista y más enfocada a la demanda
· Revolución sensorial en las ofertas: se redescubre el sonido
· El “cuándo” se comunica con los clientes entra en juego: no pregonar mensajes, sino diseñar un guión
· Sí, los blogs! Las empresas tendrán que adaptarse a las nuevas normas
· ¿Serán algún día los “servicios” una nueva ciencia académica que combine operaciones, marketing...?
· Parece que la gente joven no se preocupa de que sepamos todo de su vida. Cómo mola.

3. Un poco de sensatez

· Bueno, además de cambiar, ¿qué queremos conservar?
· ¿Se han dado cuenta que no están en una burbuja? Los grandes riesgos que a todos nos afectan también afectan a su empresa. Reaccionen.
· Quizá haya que pagar a alguien para que diga las cosas sobre las que no se actúa porque nos da miedo pronunciarlas
· Cada vez pasan más de los derechos de propiedad intelectual. Qué, ¿cerramos los ojos, cerramos fronteras, calles y routers o cerramos un nuevo modelo?
· La naturaleza no es todo competir, saludemos a otras empresas, lo que no nos mata nos hace más fuertes
· Mucho cuidado con los gurús. No es posible sacar 3.500 libros al año sobre gestión y que todos sean sensatos. Leer puede matar.

Liderazgo (2)

Este es el anunciado post con dos citas clásicas de Lao Tse y de Quevedo sobre liderazgo que combinadas creo que revelan bastante de lo que no se suele hablar cuando se habla de liderazgo. Estos dos autores tienen algo más en común, como Maquiavelo, como Gracián (¿cómo, que aún no han leído a Gracián? ¿Y qué hacen leyendo esto?), sufrieron destierro por sus opiniones no ortodoxas.

Pero empecemos con la visión tradicional del líder en la empresa. En ésta, el líder de un equipo es el jefe que da instrucciones, controla y juzga, porque su posición formal legitima el valor preponderante de su opinión además de justificar una serie de privilegios. Y lógicamente, los demás apagan el cerebro y hacen lo que el dice. Es el “superior”, más claro agua.

Esta visión no debe ser cosa de hoy, porque frente a ella tenemos la primera cita, que es parte del Tao Te King (cap. 68): "el buen guía de los hombres (líder) se comporta como su servidor"

Esta idea del líder como servidor que se describe ya hace quizá 2.300 años no es lo mismo que la idea del líder como “facilitador”, porque ésta no implica entrega personal, sino simplemente un dominio de los recursos o de la información que se ha de gestionar bien.

La idea del “líder servidor” se ha mantenido viva aunque poco practicada en las grandes esferas. Hasta Jesús dijo a sus apóstoles que al contrario  de los gobernantes de las naciones, que se enseñorean de ellas,  que “el que quiera hacerse grande entre vosotros, será vuestro servidor, y el que quiera ser el primero entre vosotros, será vuestro siervo”.

Otra cita interesante de Lao Tse, que nos da otra característica de su visión del auténtico líder servidor:

" El líder es mejor cuando la gente apenas sabe de él. No tan bueno, cuando la gente lo obedece y aclama. Peor cuando es despreciado. Pero de un buen líder que habla poco cuando cuando su tarea está cumplida y su trabajo realizado, la gente dirá "esto lo hicimos nosotros mismos" "

El “líder servidor” que nos describe Lao Tse es el que no se conforma con reconocer lo que hace el equipo (consejo típico de manualito de líder para motivar barato), sino que incluso trata de difuminarse. No busca aplausos sino sacar lo mejor de cada uno del equipo. Es el desinterés el que le da legitimidad.

Esta idea del líder servidor se está recuperando y hay bastante literatura de gestión sobre el tema. Quizá sea una reacción ética a los escándalos que han supuesto algunas retribuciones.

Otra forma de interpretar esta frase es que el líder está ahí porque satisface algunas necesidades de sus seguidores. Esto se ve más claro en política. Ese tipo de líder sí presta un servicio pero a cambio de él se sirve del pueblo. Por ejemplo, puede bastar con que satisfaga las necesidades de reconocimiento o revancha de una parte significativa de su pueblo. Ser manipulador y adulador. Hitler, por ejemplo, “servía” así a su pueblo. Mal por ellos por comprarle. También es líder de una pandilla el que más travesuras hace, o el que mejor juega de un equipo.

Lo cierto es que este concepto de “líder servidor” encaja con muchas personas con las que todos alguna vez nos hemos encontrado y que en sus modestos ámbitos tienen reconocido un poderoso aunque discreto liderazgo. También encaja con los logros y el reconocimiento obtenido por muchos grandes hombres de la empresa y de la historia que lo han dado todo por aquello en lo que creían. Pero no son muchos los casos en que estos últimos puedan ser clasificados como totalmente íntegros y desinteresados.  Por eso creo que esta cita necesitaba su contrapunto, y creo que he encontrado uno:

La segunda cita:

Dentro de las llamadas “Obras Festivas” de Quevedo está el “Libro de todas las cosas y otras muchas más”, que incluye en el apartado “secretos espantosos y formidables, experimentados, tan ciertos y tan evidentes que no pueden faltar jamás” este infalible consejo que aquí quiero extrapolar al tema del liderazgo:

“1. Para que anden tras de ti todas las mujeres hermosas; y si fueres mujer, los hombres ricos y galanes:"   
"Ándate tú delante dellas”

Si el camino que proponía Lao Tse al líder era servir y seguir desinteresadamente, Quevedo nos propone ponernos delante por interés. Aparte de ser divertida, esta cita introduciría el toque canallesco que falta a muchos almibarados libros sobre liderazgo: una forma de ser líder es autopostularse, actuar como si se fuera, o utilizar estrategias de “rata” para simplemente, y sin necesidad de despertar ninguna emoción especial en los seguidores, aparecer delante. El liderazgo porque sí. La voluntad de poder puesta en práctica sobre el tablero.

Además, se entiende que te pones delante para conseguir sacar provecho de esa belleza de tus seguidoras o de las riquezas de tus seguidores. Por eso enlaza con la otra corriente algo cínica que habla de liderazgo en términos abstractos y hasta poéticos, pero que en el fondo esconde herramientas prácticas para mejor manipular y extraer valor económico de los subordinados, sin más afán.

Claro que no es sólo esta interpretación la que nos puede ofrecer la cita de Quevedo. Realmente, también cubre un aspecto clave del liderazgo que faltaba en la cita de Lao Tse: el líder anda delante. Es decir, el líder tiene una visión del futuro, el líder se anticipa y ofrece un camino. Y para justificarlo debe ser un contador de historias, un buen comunicador de una teoría sobre la realidad y cómo puede convertirse en algo real. No es sólo un benefactor, es una referencia. Y también es el que se implica personalmente en esa visión. Como decía José Manuel en su comentario al post anterior, es el que no dice "¡Avanzad!" sino "¡Seguidme!".

La cita de Quevedo es un buen contrapeso y complemento de la de Lao Tse, una especie de Yang para ese Ying. Le da el toque canalla a la abnegación, y el toque dinámico a lo estático. Entre las dos encierran la combinación de entrega y oportunismo que hay en todo liderazgo. Por eso me ha parecido buena idea juntarlas en este post. No hay otra pretensión, líbreme Dios de fraguar otra teoría sobre el liderazgo que haga la infinito + 1.

Liderazgo (1)

Abre Amazon. Busca “leaderhip”: 18.636 libros. Busca “leader”: 26.499. Ahí están los libros que te enseñan a distinguir si naciste con las características naturales del líder, los que por el contrario te ofrecen consejos y ejercicios para desarrollarlas, los que enseñan a simularlas en tu tono de voz y postura corporal, los que opinan que el liderazgo no es conveniente, y que conviene prescindir de los líderes…

También están los que dicen que es un arte, no, algo que llevas dentro que quiere salir, no, un rasgo espiritual de tu alma, no, una vibración, no, es inteligencia emocional, o no, quizá un hábito, no, una serie de principios morales, no, es un arma de la empresa, no, una ciencia, no, unos trucos que consiguen que te obedezcan alegremente, no, una herramienta de Dios, no, cuestión de sentido común, no, de disciplina personal, no, un privilegio que ahora corresponde a las mujeres, no, un tema neuronal, no, antropológico, no, carisma, no, es ser lo contrario de un gestor, no, es que los demás quieran conocerte, no, es ser maestro, no, es ser asertivo, no, es que te hagan coaching…

Luego están los dicen que si quieres mejorar tu liderazgo te fijes en Lincoln, que te fijes en Giuliani, que te fijes en Atila, que te fijes en Jesús, en  Ulysses S. Grant, en Colin Powell, en Jack Welch, en la US Navy, en los samurais, en los entrenadores de fútbol, en Churchill, en los exploradores árticos…

Las principales revistas de Management siguen esta corriente, y raro es el número, por ejemplo del HBR, que no incluya un artículo sobre el tema (616 artículos en una búsqueda), incluso con un número entero dedicado al liderazgo en 2004.

Y por supuesto, el reciente Expomanagement de Madrid no podría defraudar a todos los asistentes sin ungirles con este sacramento, ni más ni menos que directamente del karma del multimillonario Deepak Chopra, que habló del “alma del liderazgo”. El líder sería el alma simbólica del grupo que actúa como catalizador del cambio, y como desarrollo del liderazgo propuso la “sincronicidad”, la capacidad de crear “buena suerte” y reservas de poder para alcanzar un estado superior, convertirse en un ser “no local”, sugiriendo siete claves para alcanzar el “sincrodestino” entre las que están “armonizar lo femenino y lo masculino” y “el mundo como extensión de uno mismo”.  No sólo Chopra habló de liderazgo, por si no fuera suficiente la conferencia de Boyatzis se titulaba: “Desarrollando el liderazgo sin inteligencia emocional es como danzar sin ritmo”, de donde se deduce que los líderes resuenan y que más que sincronizar lo que hay que hacer es sintonizar. El coste de cada una de estas conferencias (total jornadas/nº "espiches") es de unos 200 euros.

Pero… ¿es que no les han dicho que querer pasar delante es de mala educación? Es curioso que en una época que frente a otras presenta déficit de líderes (y casi mejor) haya tanto interés latente en tener seguidores (que a propósito, casi nadie escribe para ellos). Después de todo esto, he sacado tres conclusiones:

- mucha gente quiere mandar
- muchos de ellos están dispuestos a pagar y a obedecer cualquier desatino si así creen que tiene más posibilidades de mandar más ¿son líderes o los seguidores más incautos?
- toda necesidad tiene sus doctores, se sepa algo de ella o no

En fin. Pensando en el tema he recordado dos breves citas de dos autores clásicos (L&Q) que creo que resumen lo que de verdad hay que saber sobre el liderazgo. En muchos de esos libros hay sin duda capítulos e historias interesantes, y consejos que a muchos pueden ayudar, pero creo que pensar a fondo en esas dos frases seguramente sea mejor que leer la mitad mala de esos miles de libros (y cualquiera sabe cuál es). Las busco, lo preparo, y otro post.

Hombre rico, hombre pobre, hombre pobre, hombre pobre, hombre pobre, hombre pobre, hombre...

He estado pensando sobre el tema, y empiezo a creer que es mejor ser rico que pobre. No niego las evidentes ventajas de la pobreza, tan alabadas por poetas, proletas y profetas. He estado a punto de recomendar a mis lectores esta opción. Porque reclamo aquí que algún día los políticos nos dejen decidir nuestra opción económica como ahora se permite elegir la sexual.

Pero aunque parezca chocante, puestos a elegir, me parece mejor poder comprarte más cosas que qué no. Y luego hay otras externalidades positivas. Por ejemplo, recuerdo una entrevista leída en peluquería que se hacía a una señorita que estaba en muy buenas condiciones, y que se había casado recientemente con un magnate de edad venerable, tras separarse recientemente de otro. La señorita comentaba que, en efecto, ella buscaba hombres ricos, pero no por su dinero. Según ella, la gente pobre está demasiado obsesionada con ganar dinero y llega demasiado cansada a casa como para prestarle la atención emocional y los sofisticados cuidados que ella necesitaba. Yo tampoco quiero estar obsesionado. Quiero ser natural y zen como por ejemplo Botín.

Opino que es más fácil, si lo intentas con convicción, pasar de rico a pobre que de pobre a rico. Se ve que el número de plazas del club de rico está limitado, y hacen lo imposible para que no llegues. Así que ante la duda, mejor rico, que siempre puedes arrepentirte y volver a la virtuosa vida del pobre.

Y si le coges gusto, pues nada, a disfrutar, porque tampoco es tan fácil, al menos por estos parajes, que te apeen de rico si no quieres.

Voy a explicar un poco este último punto. Si la vida fuera como la lotería, los ricos tomarían más boletos y seguirían ganando, con cierta incertidumbre, cantidades mayores que las de los pobres en general, que juegan menos. Pero a la larga, y ayudado por la fricción de los impuestos al juego, la ventaja inicial de muchos se diluiría. Habría rotación.

Pero la vida no es una lotería, sino un casino que tiene algunos dados trucados, y hay quien sabe cuáles son, y quien cobra por explicar cuáles son y cómo jugarlos.

Así, hay asesores financieros, bancos de inversión, abogados y hasta países de conveniencia que viven muy bien de ayudar al rico a seguir siéndolo.

Otras ventajas del nacido rico es el acceso a relaciones, formación, capital de despegue y hasta una seguridad en sí mismo que carece el que se ha criado a sopapos por llorón el lugar de con la nanny en el cuarto toda la noche para acunarlo. Todos ellos factores de éxito.

Luego si eres rico, por ejemplo, puedes comprar lotería de sorteos donde no todos pueden jugar. Por ejemplo, si en lugar de gastar 3 euros en el décimo del jueves te compras unos pisos en un barrio de nueva creación quizá la probabilidad de premios y su cuantía sea mayor que el de la lotería, pero algunos no pueden jugar porque cada décimo sale muy caro. Ricos famosos se sabe que  juegan a esto. Ayuntamientos y bancos también.

En el caso anterior había también un factor curioso: dinero en impuestos para ayudar al comprador que pasan fugazmente por las manos del pobre para acabar embolsados por un rico. Pero hay un caso mejor que elude el factor de incertidumbre que es un pobre en el camino. Por ejemplo, si eres un rico de toda la vida seguro que tenéis en la familia alguna finquita inoperante a punto de perder las subvenciones, o algún coto de caza en desuso. No es el caso si eres pobre, donde no es probable ni que acabes bajo tierra. Pues le pones a la finquita unos paneles solares que en toda su vida podrán recuperar la energía que costó fabricarlos y vendes la energía a precio primadísimo y regulado a las eléctricas, que tienen obligación de comprarla, y que acaban trasladando el coste a sus facturas bimensuales. Por supuesto, que si tienes algún villa cerca no emplearás esta energía, sino la de la eléctrica, que te sale mucho más barata que la que produces.

Y finalmente, y aunque es improbable que leas a Chomsky si eres rico, intuirás que las empresas tienen derechos de individuos inmortales, y lo aprovecharás para que tus retoños puedan seguir decidiendo si siguen siendo ricos o no, eludiendo los impuestos de sucesión.

En fin, "que lo tengo claro".

Mi circunstancia y yo

"Yo soy yo y mi circunstancia” es la conocida e incompleta cita de Ortega y Gasset. La frase completa: "Yo soy yo y mi circunstancia, y si no la salvo a ella no me salvo yo".

Las interpretaciones varían de las filosóficas a las histórico/políticas. Yo aquí aprovecho la “circunstancia” para darle un sentido social y ecológico: la vida humana es en un entorno, y si no lo salvamos, la vida no se salvará. Como ocurre con la segunda parte de la frase de Ortega, en nuestra economía solemos olvidarnos de la parte de salvar la circunstancia.

Todo esto viene a cuento del artículo “Environmental Economics. Are you being served” en el número de The Economist de la semana pasada, tema que de hecho hacía portada. En éste y en páginas iniciales constatan lo que en su opinión es un declive ideológico del pensamiento “verde”, manteniendo posturas poco prácticas que ya no tienen el mismo arrastre, basadas simplemente en predicar el control y la prohibición, si no el primitivismo.

Pero eso no significa el fin de la ecología, sino una reorientación hacia una nueva tendencia: la que trata de asignar los costes del mantenimiento ecológico a quienes más se benefician de ellos. Son aún incipientes, aunque prometedores, los métodos de cálculo y atribución de costes. Cuando logren un consenso, podremos asistir a una ecología más informada, innovadora y basada en los incentivos y relaciones que entiende la economía actual. El artículo ofrece algunos ejemplos concretos de “valuing ecosystem services”, como el del Canal del Panamá.

Me parece importante que se trabaje sobre esto. Parece que el dinero es la forma general de entendernos, y con la ecología no tiene por qué ser distinto. Seguramente puede desarrollarse una interesante rama científica sobre esto, quizá la que “salve nuestra circunstancia para salvarnos a nosotros”, e introduzca el valor adecuado que debe tener el ecosistema en nuestras decisiones, que como sigamos así pasará un buen día de cero a  infinito. Aún así, más peliagudo que valorar y asignar responsabilidades veo el repartir…

Pero la confirmación de que la reorientación económica del ecologismo va en serio quizá no la dé el artículo el artículo, sino que está escondida en los anuncios del final en la edición impresa de la revista: Greenpeace oferta un puesto de trabajo en Ámsterdam para un “Political Advisor Economics”, que en su descripción incluye en primer lugar: “Review and/or prepare analytic tools and reports that assess the economic costs/benefits and impacts of regulatory activities, including the role that economic incentives can or can’ t play in achieving goals of environmental policies or GP programs” . Interesante el detalle de "can o can´t play", que deja claro el debate interno subyacente. Este link lleva al anuncio en su web.