Balanced Scorecard - Norton&Kaplan en Madrid

Es frecuente que estrategias estupendas fallen en su transmisión a los que las deberían poner en práctica. El “alineamiento” de la actividad y recursos de la organización con los objetivos reales no es fácil, y no es algo que se pueda descuidar: visto el panorama no estamos ni para quedarnos quietos ni para dar pasos en falso. Pero la segunda ley de la termodinámica, la del aumento de la entropía, acecha a las organizaciones. Para mantener algún orden, “el sistema” necesita que se le entregue algún tipo de "energía". La Dirección está dispuesta a hacerlo, pero la cuestión es cómo encaminarla.

Ahora que las empresas tienen desarrollado un “sistema nervioso” (informática, comunicaciones, intranet...), puede ser el momento en el que esquemas como el tradicional “cuadro de mando integral” (“balanced scorecard” o BSC) o mapas estratégicos salgan del mero control de la gestión, evolucionen y sirvan de mucho más para una organización capaz de entenderse y colaborar mucho mejor. Pueden ser auténticas guías para que se entienda bien y se implante bien (no puede ser sin lo primero) la estrategia. Es decir, que además de las luces del salpicadero, pueden servir de volante. Se consigue entonces lo que han llamado SFO (Strategy Focused Organisation). Aquí un kit de Harvard, aquí un artículito breve y no al día, pero ilustrativo.

Este concepto de “balanced scorecard” lleva dando guerra desde enero de 1992, en que se públicó en el Harvard Business Review un artículo homónimo de los profesores Norton y Kaplan (eso no es nada, en 1962 ya escribía ahí Drucker...). Sólo lo comento para indicar que el BSC no es sólo una “moda de gestión”, cuyo ciclo de vida alto suele ser de entre dos y tres años. Algo así como la moda en los zapatos. En Management, el tiempo, como en arte o política, pone muchas cosas en su sitio. Y otro testigo que nos puede ayudar a identificar las modas fugaces es que suelen prometer milagros. El BSC sólo promete trabajo duro, y al terminarlo, más trabajo duro.

He tenido oportunidad de participar en la conferencia de tres días “Implantar la estrategia: la disciplina de la gestión estratégica” que ha terminado hoy en Madrid, con ponencias de los mismísimos Norton & Kaplan (con adelantos del próximo libro, que creo que se llamará "Alignment") En precio y duración es similar al Expomanagement, sólo que la audiencia es mucho más reducida, más dispersa geográficamente, y la temática más de lupa que de caleidoscopio: el BSC aplicado a la estrategia, por todos sus ángulos y desarrollos. Y otro detalle: mucho consultor en la audiencia, y éstos saben donde van.

Conclusiones: el concepto BSC aplicado a todas las etapas del proceso estratégico está muy vivo, está dando resultados tangibles, y tiene potencial de llegar a ser mucho más. Estoy realmente impresionado.

Igual que ocurre con las estrategias, se sabe que estas metodologías suelen fallar en su aplicación, y por eso hay mucho pensado para prevenir estos problemas. Sin embargo, y reflexionando en el coche, se me han ocurrido tres puntos, como se dice eufemísticamente, "de mejora" que van más hacia la propia metodología:

- La primera, es tan sencillo como que no se presentó un "diagnóstico" que nos diga hasta que punto una empresa es idónea para someterse a este proceso o no. Aunque he oído ideas, y hay también nociones intuitivas, no lo he visto formalizado.  Y si lo está, debiera ser de las primeras cosas que contaran. Daría más credibilidad a la metodología.
-  La segunda tiene que ver con nuestros procesos de conocimiento, y es sin duda la más dura. Como decían en sus comentarios al minipost sobre Expomanagement Consultor Anónimo y AF (Sopa de Ganso), cuantificar lo cualitativo sigue siendo una debilidad, a la que añadiría yo la de cualificar lo cuantitativo. De este problema no está exenta ninguna metodología, y sólo resta trabajar en más en estos temas, y no dejarse en casa el sentido común.
- Y la última es la sospecha de que aunque hacer las cosas mejor ayuda a prevenir problemas, no todos se conjuran con un método como desarrollar el BSC. Repasando el muy recomendable libro: "Why smart executives fail" de Sydney Finkelstein aparecen bastantes formas de hundir o escorar una empresa en las que un buen BSC no parece ser suficiente radar. No es culpa del BSC, de hecho, es una buena prevención, pero no total. No hay que dejar que su atractivo nos haga olvidarlo.