estratega ( )

Refranero laboral

• No por mucho madrugar irás a casa más temprano.
• No dejes para mañana lo que puedas hacer pasado.
• La calidad bien entendida empieza por uno mismo.
• Camarón que se duerme le largan a la siguiente.
• Por el acta muere el pez.
• No dejes para mañana lo que puedas hacer pasado.
• El ojo del amo engorda el resultado.
• A incentivo regalado no se le miran los clientes.
• A buen entendedor, pocas reuniones bastan.
• Controller que no ve, CEO que no siente.
• En correo cerrado no entra spam.
• Del Plan Estratégico al Resultado Neto hay mucho trecho.
• A sueldo flaco todo son huelgas.
• Oficina con dos jefes, mal mandada está.
• Ejecutivo conectado vale por dos.
• Reorga con gusto no pica.
• Cuando el DAFO sale majo hay un relajo del carajo.
• En todas partes se cuecen EREs.
• En mesa de ingeniero, ordenador de palo
• A falta de fax, buenas son cartas.
• Aunque la nómina se vista de seda, mini se queda.
• Cuando el presupuesto de tu vecino veas pelar, echa tus gastos a remojar.

Pues eso, un post light para las preholidays. Bienvenidas contribuciones, a ver si ese acervo sale acerbo o no.

IT. Cuatro perspectivas.

Unos chicos que están empezando en esto de la consultoría estratégica, McKinsey, hoy mismo envían un artículo en su Newsletter “When IT lifts productivity" (accesible si te registras) en el que un estudio de 100 empresas industriales demuestra que realizar inversiones adicionales en IT por sí solo no es suficiente para aumentar significativamente la productividad. Mejorar la gestión (en sus aspectos de gestión de costes, de talento o del desempeño y alineamiento con los resultados) tiene un efecto bastante mayor, si bien sólo se alcanzan resultados excelentes cuando se hacen ambas cosas a la vez.

Una buena reflexión también para los hacedores de políticas en la UE y en España, que con el Plan Avanza que se documenta de lujo en Tintachina, afronta (de nuevo) el reto de alcanzar la media europea en los principales indicadores de Sociedad de la Información en 2010. Las TIC (Tecnologías de la Información y las Comunicaciones) son clave en el retraso europeo en productividad respecto a EE.UU. (y el español frente a la Europa que nos gusta) pero para apalancarlas en productividad hay que trabajar los aspectos soft de gestión en la empresa (y la educación ahí y en las casas). A ver si nos va a salir la torta un pan.

Cambiemos a la perspectiva del inversor riesgo. Este mes, un inversor de capital riesgo decide que es el momento de retirarse. Como es profesor del MIT - y además fundador de la consultora Yankee Group - Howard Anderson, no se resiste a explicar sus razones en Technology Review. Tienen que ver con la “comoditización” de la IT, ya no es tan estratégica. Y una dinámica de reducción de costes tiende a concentrar el sector y no ha favorecer el éxito del pequeño innovador. Más capital (que acude al olor de las rentabilidades pasadas) para menos retornos. Abriremos restaurantes cuando la gente haga la digestión.

Y ahora a la de un innovador de un sector asociado. Shigeru Miyamoto, el creador de Super Mario Bros, es entrevistado en Wired. Creo que un extracto de esta entrevista puede dar pistas para quien quiera intentar romper ese ciclo:

What's happening with video games is the same thing that happens with anything new and interesting. At the beginning, everybody wants to see what it is. They gather around and check it out. But gradually, people start to lose interest.

The people who don't lose interest become more and more involved. And the medium starts to be influenced by only those people. It becomes something exclusive to the people who've stuck with it for a long time. And when the people who were interested in it at first look back at it, it's no longer the thing that interested them.

So obviously, it's very important for us to create brand new things that bring back those people. But it's just as important to create the kind of games that current gamers know they like.

mercados para todo

Curioso cartel que anuncia una fiesta en una discoteca brasileña, que he visto gracias al estupendo blog Marginal Revolution. El hombre acompañado de varias mujeres va obteniendo progresivos descuentos, llegando incluso a recibir dos reales (“reais”) brasileños (aprox. 70 céntimos de euro) si llega a entrar con cinco mujeres, como si retornara cascos de botella.

Lo primero que llama la atención del cartel es que sólo se dirige a los hombres. Da por hecho que “as mulheres” no pagan por entrar. Esto, que puede parecer galante o discriminación positiva, suena más a que en ese pueblo o barrio, las chicas no salen de casa sin un varón de confianza... En cualquier caso es obvio es que no son el target de esta publicidad.

Así que parece razonable establecer algunas hipótesis de entorno:

• Generalmente hay un chico o pareja que acompaña, al menos inicialmente, a las chicas que quieren salir.
• Se sobreentiende que él decide en qué discoteca se entra.
• Él paga.

Pero el cartel también permite deducir que:

• La discoteca quiere incentivar el entrar antes de las 21h (por eso regala cerveza)
• En el área hay un déficit de chicas en los locales (posiblemente por la exigencia social de ir acompañadas de pastor, o porque el sistema genera lobos)
• Los chicos tienden a elegir los locales con más chicas.
• Las chicas generan las siguientes externalidades positivas: consumen (posiblemente sólo invitadas) y las expectativas de abundancia de chicas atrae a los chicos.

La disco, por tanto, no sólo vende, sino que ofrece una compraventa: vende la fiesta, y ofrece una recompensa por la captura de chicas. Ahora un poco de "economics" a partir del cartel:

• Los chicos que entran sin chicas pagan un premium.
• Un varón “sozinho” (sólo) paga 7 reais, acompañado de una mujer 5, y a partir de un volumen (4 mujeres) cada mujer extra se valora en 2 reais.
• La conclusión es que por cada mujer extra, el local espera ganar al menos dos reais.

Sin embargo, la “curva” con la que el cartel gratifica con descuentos a los aportadores de chicas no es lineal. La segunda chica se valora sólo en un euro, igual que la tercera, pero la cuarta ya vale tres y la quinta dos. La gratificación por chica varía entre los dos euros de la que viene en pareja, hasta el 1,33 que se ahorra por cada una de ellas si se traen tres. Las desviaciones de la curva se pueden explicar por dos efectos:

• incentivar el desempeño excelente en la captura de chicas
• la constatación de que un varón pierde capacidad de defensa del rebaño cuando conduce un número excesivo de chicas. Eso hace más atractiva a la cuarta o quinta chica que a la primera o segunda, que pueden ser pareja o acompañante de pareja, y por tanto más difíciles de abordar.

Un incentivo sutil puede ser el siguiente: el modelo prima la formación de parejas incluso antes de entrar en el local. Si por ejemplo está un chico, llamémosle Carlinhos, con dos chicas esperando la cola en la entrada, João (entiendo que conocido) puede acercarse y “comprarle” a una chica por real y medio. El primero puede aceptar, ya que él sólo se ahorraría un real más (pagaría cuatro en vez de cinco) por entrar con ella. Y el segundo obtiene, aparte de la chica, un descuento de dos en la entrada, con lo que también gana medio real.

La discoteca pierde un real (cobra en total 10 en lugar de 11), pero tiene una pareja ya formada. Presumiblemente, lo primero que pagará el comprador serán dos copas, y no una. Se reduce el tiempo de caza y se extiende el negocio fuera del local. Y además puede constituir una forma de equilibrar el porcentaje de cada sexo en el interior del local.

El efecto ocurre también si una nueva chica, acompaña  Carlinhos. Esa tercera chica sigue suponiendo un ahorro si acompaña a otro de pareja. Pero quizá Carlinhos pudiera tener más incentivos en intentar comprar otra chica a otro grupo, ya con ella él entraría gratis (pagaría un máximo de tres reales). En fin, que se puede instalar un curioso mercadillo de esclavas tipo Zanzíbar en la puerta de la disco. 

Esta tabla muestra los posibles intercambios de unidades femeninas en verde. Los intercambios que no tienen margen están en blanco, y también se señalan los que se realizarían a precios en que ninguno de los hombres ganaría nada por hacerlos, al menos económicamente. Estos últimos sólo tendrían sentido si conocieras, por ejemplo, que va a venir un grupo con el que hacer un trato, y te estés aprovisionando de mercancía. Información privilegiada, que se dice.

La primera impresión es que los intercambios se realizarían al precio en que ambos hombres ganan la mitad de lo que pierde la discoteca por la redistribución de chicas. Pero la presumible abundancia de hombres solos hace que la primera columna de esta tabla tenga un menor potencial negociación. En sus posibles compras a chicos que llevan dos o tres mujeres, seguramente el precio esté más cerca de dos que de un real. Y no sólo por eso, sino porque éstos podrían plantearse preferentemente vender a hombres con tres mujeres, ya que se moverían los precios en el margen de 1 a 3 y no de 1 a 2. Ley de la oferta y la demanda, que se dice.

Como decía, quizá la discoteca favorezca este zoco por sus efectos laterales, pero puede que no sea así. De hecho, el escenario peor para la disco sería que todas las chicas se distribuyeran en parejas. Así, cada una implica una reducción de dos reales en la entrada de algún chico. Incluso cuando un chico “bendito tú entre las cinco mujeres” recibe el “premio” de dos reales, cada chica sólo ha descontado 1,8 reales de su entrada. Habría margen para llegar a un acuerdo con otros cuatro chicos sozinhos, el problema es que venderlas una a una es arriesgado, pues pasa por las imperfectas situaciones de estar con dos y tres.

Si se retrasan en abrir las puertas de la disco, quizá asistamos a la aparición de un mercado de futuros sobre asistencia de chicas, de sociedades de “arbitraje” entre puertas de discotecas o de vendedores mayoristas a camello. Menos mal que en muchas discos ya se ha logrado la desintermediación masculina y superado estas imperfecciones en el mercado.

¿Ética o segmentación estratégica?

El gran empresario Konosoke Matsushita es una leyenda en Japón. Pequeño, con mala salud, sin estudios, con una familia arruinada en la que se amontonaban las desgracias, y trabajando forzosamente como aprendiz a los 9 años en una tienda de bicicletas, nada parecía indicar que crearía una corporación (Matsushita), que estaría detrás de las marcas JVC, Panasonic o Technics, así como de otras industrias. Ya retirado, con 89 años, escribe "Not for bread alone”, donde expone su filosofía de los negocios y cuenta esta historia, que según él la ha recordado toda su vida:

“En una prestigiosa tienda de ropa japonesa entra un hombre de clase claramente humilde. Los dependientes, enojados, hacen como si no se apercibieran de él. Pero el dueño de la tienda, que lo observa desde la oficina, se apresura a entrar en la tienda y lo trata con amabilidad exquisita en la compra de una de sus prendas.

Tras abandonar el inhabitual cliente la tienda, un dependiente comenta al dueño su extrañeza, pues el dueño nunca atendía ni a los mejores clientes. Pero el dueño le explica que deberían agradecer que ese hombre en particular haya entrado en la tienda, y que eso le hacía mucho más valioso que sus clientes habituales. El dependiente no lo entendía, y entonces el dueño aclara que mientras el resto de clientes van casi por rutina, aquel hombre deseaba ese artículo tanto que probablemente gastó en él todos sus ahorros. Y que al ser tan importante para él, el dueño quiso mejorar su experiencia atendiéndole personalmente.”

Lo normal es que se segmente a los clientes por su potencial de compra sí se conoce y más frecuentemente por cuánto nos compran. El "conventional wisdom" es tratar mejor a los que más tienen, porque son los que mejor nos pueden comprar, y porque dan prestigio al establecimiento. Pero la historia parece indicar que todos los clientes merecen igual respeto. Y encaja con su filosofía de que los negocios no están sólo para beneficiar a los patronos sino en primer lugar para crear prosperidad haciendo cosas para la sociedad, lo que también es una estrategia de negocio al traducirse en hacer accesibles productos de calidad a mucha población.

  Yo pensaba que la historia tenía únicamente un significado ético, pero esta otra historia que he oído recientemente me hace darla otra vuelta y pensar que también lo tiene dentro del marketing.

Me han comentado (si alguien sabe si es cierto o no le agradecería que lo confirmara) que en los McDonalds los empleados están formados para a identificar en las colas de espera familias que tengan una apariencia de clase no muy alta, para abrir otra caja y pedirles que pasen por ahí. Así se saltan la espera y se les trata con algo más de atención que al resto. ¿Por qué? La idea parece ser que el resto de clientes están ahí por conveniencia, por ejemplo, quieren tomar algo rápido al salir del cine del centro comercial, pero esas familias van expresamente al McDonalds porque les gusta y lo pasan bien, para ellos es algo que desean toda la semana, una auténtica experiencia. Primarles en el trato trae clientes entusiastas que en otras circunstancias no vendrían.

Algo parecido ocurre en la tienda de ropa de la historia de Matsushita: el dueño sabe que sus clientes adinerados van por rutina, pero para crecer tiene que mimar a los menos adinerados. El dueño supo que estaba en un momento importante: aquel en el que el cliente humilde, no sólo el rico, identificaba su marca con estatus y calidad, y podía justificarse el esfuerzo económico de comprar en su tienda. Mimar a ese nuevo segmento puede ser el detonante de crecimiento.

Además, al confirmar las expectativas del comprador humilde que hace un extra, hará a éste feliz, no dejará de contarlo y exhibir la prenda, y así alimenta el deseo de compra en su tienda entre los de menor poder adquisitivo, hasta en los que nunca podrán comprarle. Eso, bien gestionado (por ejemplo, con varias gamas), también apuntala a su clientela actual, que no quiere otra cosa que lucir su estatus exhibiendo lo que los demás desean y no pueden permitirse.

Así, pienso que a Matsushita le atraía la historia por la mezcla de ética y estrategia de la visión del dueño de la tienda japonesa. No sólo veía el "potencial inmediato de compra de cada cliente", sino el "potencial de compra del segmento" al que pertenece el cliente, cómo sus ventas podrían crecer en el futuro y a la vez prestar un servicio a la sociedad dejando acceder a nuevos clientes a sus productos. Además, el dueño constata en primer lugar que la "propuesta de valor" tiene que tener en cuenta que la percepción del dinero no es igual para cada segmento de cliente. Y a la vez distinguía, como McDonalds, entre la compra "de fondo" y la compra "incremental", y la necesidad de cultivar clientes entusiastas.

Diez buenas razones para contratar discapacitados

Hoy ha sido noticia el "Informe 2004 del Observatorio de la Acción Social de la Empresa en España", elaborado por la Fundación Empresa y Sociedad, que sitúa a España en el penúltimo lugar de los 25 países que integran la Unión Europea en cuanto a contratación de personas con discapacidad (física, psíquica o sensorial). Dato que no encaja con el énfasis que hacen nuestras empresas en reclamar que la “acción social” forma parte de su estrategia.

Se dice que el grado de civilización de una sociedad puede ser juzgado en función de cómo trata a sus miembros más débiles.  Supongo que eso debería incluir a las sociedades anónimas...

Aunque es cierto que los discapacitados son el colectivo más beneficiado por la acción social de las compañías, esto no significa que éstas les abran sus puertas. El caso es serio porque existe una ley, de fecha 1982, de la que se desarrolla un sistema de cuotas que exige que el 2% del empleo en empresas privadas mayores de 50 empleados (y 5% en las públicas) se destine a discapacitados o se compense con contratación indirecta. La ley es sistemáticamente incumplida, lo que no es de extrañar, pues las inspecciones son escasas y las multas menores a 3.000 euros.

Afortunadamente hay excepciones, destacando el grupo alimenticio Siro, dirigido por Juan Manuel González Serna, en el que la tercera parte de la plantilla es discapacitado (296 sobre un total de 900). También destaca la empresa de transportes fundada por Francisco Martín Frías, MRW, en el que lo es un 15% de la plantilla, así como DKV seguros y Fermax electrónica. He indicado a sus presidentes porque creo que este tipo de políticas sólo surgen si tienen su decidido impulso.

Me gustaría que las empresas pensaran que es una oportunidad integrar a discapacitados. Que en vez de pensar cuánto va a costar la multa, pensaran en cómo hacerlo. Y para eso, más que el rigor en la aplicación de la ley, puede ser buena idea convencerles.

Voy a intentarlo dando diez buenas razones, si a alguien se le ocurren otras, que no deje de comentarlo:

• La gente discapacitada que intenta trabajar son personas que han sabido superar muchas dificultades. Cuando se les da una oportunidad, tienden a aprovecharla con esfuerzo y entusiasmo.
• Además, eso se contagia. La moral completa de la empresa puede mejorar significativamente, por su influjo y por su esfuerzo de superación. No sólo eso, tener enfrente gente que realmente tiene y afronta sus problemas no puede hacer sino evidenciar la banalidad de muchos conflictos y malos rollos de oficina.
• El trabajador discapacitado tiende a ser más fiel a su puesto de trabajo. En algunos sectores, la rotación de empleados es altamente gravosa por gastos y tiempo de formación.
• Lo exige la ley. Tarde o temprano habrá que hacerlo. Puede ser buena idea aprovechar que otros no lo hacen y destacarse por cumplirlo frente a la competencia. Puede incluso emplearse como marketing si el resto del sector es reacio.
• Existen ayudas oficiales y deducciones para este tipo de empleo
• Algunos discapacitados, por ejemplo sensoriales, pueden llegar a adquirir destreza superior a la gente sin estos problemas en algunas actividades.
• La acción social tiene efectos dentro y fuera de la empresa. Dentro de ella, la responsabilidad social de ésta se hace mucho más evidente cuando compruebas en tu día a día que no se margina al discapacitado, que cuando te cuentan que se han hecho determinadas donaciones. Y eso contribuye al orgullo de pertenencia.
• No es sólo un gran y poco explorado mercado de trabajo. También es un gran mercado (3,5 millones de personas en España con alguna discapacidad) que sólo integrando a individuos pertenecientes a estos colectivos puede ser entendido y considerado en la oferta. Además, si sigue la tendencia creciente a “votar con el bolsillo”, es un colectivo que bien podría un día boicotear a determinadas empresas…
• Y además, es un colectivo con el que está conectado por lazos familiares o de amistad gran parte de la población española. Ver un empleado discapacitado en un puesto front-line, o saber que el hijo ciego o paralítico de un conocido trabaja en determinada empresa es mucho más convincente que mil anuncios con datos de presupuestos, arcos iris y nubecitas.
• Y en fin, porque es gente.

Balanced Scorecard - Norton&Kaplan en Madrid

Es frecuente que estrategias estupendas fallen en su transmisión a los que las deberían poner en práctica. El “alineamiento” de la actividad y recursos de la organización con los objetivos reales no es fácil, y no es algo que se pueda descuidar: visto el panorama no estamos ni para quedarnos quietos ni para dar pasos en falso. Pero la segunda ley de la termodinámica, la del aumento de la entropía, acecha a las organizaciones. Para mantener algún orden, “el sistema” necesita que se le entregue algún tipo de "energía". La Dirección está dispuesta a hacerlo, pero la cuestión es cómo encaminarla.

Ahora que las empresas tienen desarrollado un “sistema nervioso” (informática, comunicaciones, intranet...), puede ser el momento en el que esquemas como el tradicional “cuadro de mando integral” (“balanced scorecard” o BSC) o mapas estratégicos salgan del mero control de la gestión, evolucionen y sirvan de mucho más para una organización capaz de entenderse y colaborar mucho mejor. Pueden ser auténticas guías para que se entienda bien y se implante bien (no puede ser sin lo primero) la estrategia. Es decir, que además de las luces del salpicadero, pueden servir de volante. Se consigue entonces lo que han llamado SFO (Strategy Focused Organisation). Aquí un kit de Harvard, aquí un artículito breve y no al día, pero ilustrativo.

Este concepto de “balanced scorecard” lleva dando guerra desde enero de 1992, en que se públicó en el Harvard Business Review un artículo homónimo de los profesores Norton y Kaplan (eso no es nada, en 1962 ya escribía ahí Drucker...). Sólo lo comento para indicar que el BSC no es sólo una “moda de gestión”, cuyo ciclo de vida alto suele ser de entre dos y tres años. Algo así como la moda en los zapatos. En Management, el tiempo, como en arte o política, pone muchas cosas en su sitio. Y otro testigo que nos puede ayudar a identificar las modas fugaces es que suelen prometer milagros. El BSC sólo promete trabajo duro, y al terminarlo, más trabajo duro.

He tenido oportunidad de participar en la conferencia de tres días “Implantar la estrategia: la disciplina de la gestión estratégica” que ha terminado hoy en Madrid, con ponencias de los mismísimos Norton & Kaplan (con adelantos del próximo libro, que creo que se llamará "Alignment") En precio y duración es similar al Expomanagement, sólo que la audiencia es mucho más reducida, más dispersa geográficamente, y la temática más de lupa que de caleidoscopio: el BSC aplicado a la estrategia, por todos sus ángulos y desarrollos. Y otro detalle: mucho consultor en la audiencia, y éstos saben donde van.

Conclusiones: el concepto BSC aplicado a todas las etapas del proceso estratégico está muy vivo, está dando resultados tangibles, y tiene potencial de llegar a ser mucho más. Estoy realmente impresionado.

Igual que ocurre con las estrategias, se sabe que estas metodologías suelen fallar en su aplicación, y por eso hay mucho pensado para prevenir estos problemas. Sin embargo, y reflexionando en el coche, se me han ocurrido tres puntos, como se dice eufemísticamente, "de mejora" que van más hacia la propia metodología:

- La primera, es tan sencillo como que no se presentó un "diagnóstico" que nos diga hasta que punto una empresa es idónea para someterse a este proceso o no. Aunque he oído ideas, y hay también nociones intuitivas, no lo he visto formalizado.  Y si lo está, debiera ser de las primeras cosas que contaran. Daría más credibilidad a la metodología.
-  La segunda tiene que ver con nuestros procesos de conocimiento, y es sin duda la más dura. Como decían en sus comentarios al minipost sobre Expomanagement Consultor Anónimo y AF (Sopa de Ganso), cuantificar lo cualitativo sigue siendo una debilidad, a la que añadiría yo la de cualificar lo cuantitativo. De este problema no está exenta ninguna metodología, y sólo resta trabajar en más en estos temas, y no dejarse en casa el sentido común.
- Y la última es la sospecha de que aunque hacer las cosas mejor ayuda a prevenir problemas, no todos se conjuran con un método como desarrollar el BSC. Repasando el muy recomendable libro: "Why smart executives fail" de Sydney Finkelstein aparecen bastantes formas de hundir o escorar una empresa en las que un buen BSC no parece ser suficiente radar. No es culpa del BSC, de hecho, es una buena prevención, pero no total. No hay que dejar que su atractivo nos haga olvidarlo.

Mensaje en una botella

Los que hemos viajado por países donde tienes que vacunarte sabemos que hay varias simpáticas alternativas nacionales a la Coca-Cola que tienen mucho de boicot a USA. Ninguna ha supuesto una amenaza seria al gigante del marketing. Pero ahora hay algunas de estas bebidas, surgidas en un entorno occidental, que están alcanzando expansión internacional. Mecca-Cola fue la pionera en añadir a la idea de “refresco de cola alternativo” el activismo político islámico reflejado en un apoyo explícito a la causa palestina, con la mezquita de Jerusalén en la etiqueta, y el destino de un 10% de los beneficios de Mecca Cola a los niños palestinos y otro 10% a obras sociales en el país donde se vende. Su creador es Tawfiq Mathluti, un opositor tunecino afincado en Francia, y ha logrado rápidamente cierto éxito en en comunidades musulmanas de Europa, varios países musulmanes, y en ciertos segmentos antiglobalización. Aparecer justo a finales de 2002 (en plena campaña de Irak) hubo de ayudar.

Rápidamente surgieron imitadores. Uno de ellos es Qibla-Cola, que comenzó a funcionar meses después. Su mismo nombre sugiere que es un imitador: “Qibla” es el nombre del gesto de mirar a la “Mecca” para orar... En cualquier caso, Qibla-Cola, que no deja de enfatizar sus valores éticos y su "alternativismo", no es un producto tan beligerante y trata de trascender el ámbito musulmán.

Un documental sobre como estos dos refrescos de cola “islámicos” intentan tomar la delantera en el mercado británico me ha parecido que es toda una lección de estrategia empresarial. Durante este mes se emite en Documania (Digital+), en varios horarios.

La lección no es sólo sobre lo que puede significar el poder político que tenemos los consumidores al decidir las compras o el marketing diferenciado a comunidades. Los creadores y dirigentes de ambas compañías han permitido que se les siguiera, día a día, en las semanas en que se estaba produciendo el desembarco de ambos productos en las estanterías británicas. Conseguir la mayor cuota de mercado (y en distribución) en esos primeros momentos era vital.

Las cámaras han reflejado dos formas muy distintas de entender la empresa y el liderazgo. Su creador, un joven paquistaní, ha hecho bien los deberes y tiene todas las operaciones y la logística a punto, con la ventaja de ser una empresa local.

Sin embargo, Mathluti tiene en estas semanas una forma de dirigir voluntarista, nerviosa y anárquica: se rodea de un equipo de bisoños que parece que poco le pueden aportar, y si pueden, no lo harán, ya que el desprecio es su forma de comunicación con ellos: “¿eres tonto o qué?” “que conste que toda la culpa de esto es tuya”. Destaca su ayudante/segundo, un casi adolescente que le sigue con un maletín y una resignación enormes. Un personaje con muchas posibilidades dramáticas.

Ese tono airado lo mantiene incluso con el auditorio de una conferencia, ante el que niega lo obvio: que su envase se parece al de Coca Cola. Mathluti  y su sufrido ayudante viajan de un lado a otro, intentando a última hora conseguir plantas embotelladoras para cumplir con unos compromisos de entrega que ya son imposibles. A la vez, vemos la desesperación de sus distribuidores que no tienen qué entregar en los supermercados. Mathuli les acaba echando la culpa de todo. Supongo que en unos días se la echaría al sionismo internacional.

Este hombre, inteligente, activo, políglota, visionario, que ha sido noticia por su éxito en varios mercados, evidencia en este envite una falta de profesionalidad sorprendente. Creo que es reflejo de  muchas malas formas de dirigir aún demasiado presentes. Es fácil explotar un nicho de mercado inadvertido, pero para triunfar en los negocios en competencia no basta sólo con la voluntad. Mientras, su competidor cumple sus entregas, satisface a distribuidores y minoristas, y se dedica a la promoción de la bebida.

Sin embargo, y como si se tratara de una fábula, llega un momento en que Mathluti tiene una especie de iluminación, y se le escapa en voz baja una frase como (no la recuerdo con exactitud): "Quizá ha llegado el momento en qué empiece a aprender cómo funciona una industria". Fue quizá ese segundo el de la "pérdida de la inocencia" (y del dogmatismo y el personalismo) que requiere hacer prosperar un gran negocio.

Lo dicho, vedlo si tenéis oportunidad.

"Hora et labora" no es lo mismo

Del post anterior se deriva éste: ¿por qué nos cunde tan poco el tiempo a los españoles en el trabajo? La baja productividad española es algo más que un tópico. Por ejemplo, revisando el reciente “The EU-15’s New Economy: A statistical portrait”, de la Comisión Europea, salen cosas curiosas, como que somos uno de los países donde menos gente trabaja y sobre todo que nuestra productividad por empleado está cinco puntos por debajo de la media europea. Cosa particularmente curiosa porque nuestro país es probablemente el de más horas de trabajo por empleado y año en Europa, pero no extraña ya que es consistente con la reducción relativa de nuestra productividad que nos lleva sorprendiendo año tras año desde los años 80 y aquí no pasa nada mire usted.

Vamos a preparar la receta de la baja productividad. Algunos ingredientes salen del mismo estudio y tienen mucho que ver con cuánto valor añadido aportamos y si aprovechamos los nuevos medios para ser más eficientes. Por ejemplo, nuestro país es el que tiene menor gasto público en educación (EU15), en el que menos actividades innovadoras se realizan en sus empresas industriales y de servicios, en el grupo de menor intensidad en I+D y en petición de patentes por empleado (con Portugal y Grecia), tras Portugal, la que menos porcentaje de trabajadores están en industrias del conocimiento, la peor en comercio electrónico, entre las que menor inversión realizan sus empresas en tecnologías de la información y comunicaciones (cuya relación con el crecimiento económico está probada)…

Lo revuelves todo un poquito, y entonces echas en la olla recuerdos como con encuestas que recuerdas que evidenciaban en nuestro país un escaso interés en Internet, la sorpresa que te causaron las infraestructuras que viste en otros países, por no hablar de la seriedad institucional, la encuesta que plasmaba a unos universitarios ansiosos de eludir el trabajo (salvo de funcionario), y casos que conoces de empresarios que han preferido invertir en inmobiliario porque… modernizar sus empresas nunca les daría esas rentabilidades de 8-15% anual, y de multitud de otros empresarios y directivos cuyas habilidades dejan mucho que desear. Poner o no la demanda constante de mayor flexibilidad laboral como receta para la productividad es a gusto del comensal.

Después de reposar el guiso al aire de esta calurosa primavera, recuerdas a quien piensa que el clima determina a los pueblos, y entonces lo aderezas con algunos hábitos, que no por tópicos han de estar caducados. Uno es la siesta reprimida que sigue a esas comilonas que nos rompen la jornada, otro ese ingenio latino que quiere decir que aquí es imposible poner orden y método, que cada uno es un jefe, qué inventen ellos, otro ese "qué dirán" que hace que en muchos sitios se olvide lo que bien sabíamos de pequeños de “tonto el último”…

Os he dado bastantes ingredientes de este pastel que nos tenemos que tragar. Ayudadme a decidir la medida de cada uno votando en esta pequeña encuesta. Podéis seleccionar varios. Y si creéis que se me he pasado alguno, ¡comentadlo!

PD: El que quiera entender mejor las implicaciones de la opción "el dueño prefiere invertir en pisos", que no se pierda este post de Consultor Anónimo en el Blog Salmón

¿Por qué la productividad española por hora trabajada es tan baja?

	somos poco tekis, y los jefes menos
	la comilona y las siestas reprimidas
	el qué dirán si salgo a la hora
	el dueño prefiere invertir en pisos
	qué inventen ellos: nada de innovar
	hemos exorcizado al espíritu emprendedor
	esa desorganización tan idiosincrática
	la legislación laboral nos mima demasiado
	no estudiamos ni hablamos inglés
	el gobierno tiene esto hecho un asco

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Ganar tiempo para perderlo

Este es uno de los nuevos lemas de la inteligente campaña de los cigarrillos Nobel: “Quiero ganar tiempo para perderlo ”. En su desesperada lucha por fomentar la disonancia cognitiva como último recurso para que no renunciemos al tabaco “Me envenena, pero no lo dejo”, la industria tabaquera nos echa a la cara en containers y paradas de autobús (¡Qué gran sitio para reflexionar sobre el tiempo!) una de las grandes paradojas de nuestra época: el tiempo.

Me gustaría leer otra “historia del tiempo”, ésta sobre cómo hemos ido entendiendo el tiempo los humanos. Sólo puedo pensar que ha cambiado mucho, y en gran parte porque un buen día descubrimos que el tiempo era, en efecto, oro. Y en la ecuación entra el trabajo.
 

Voy a poner unas pocas notas sobre el tema del tiempo desde el punto de vista del trabajo hoy, porque... no tengo tiempo de más:

• En España: Si analizamos el empleo medio del tiempo de la población española ocupada de lunes a jueves, resulta una media de 8h de sueño, 7h de trabajo, 2h de cuidados del hogar y familia, 40m a preparar comidas, 1h de transporte al trabajo (en realidad, van ya 10h40m de trabajo)...y eso, sí, 1h15m de televisión. (datos INE 2002-2003). Nuestro país es uno de los que más horas de trabajo echa en Europa, según varios estudios, más de 1800 horas año, casi 400 más que Alemania. Sin embargo, la productividad española es reducida.

• En Europa: hay discrepancias sobre qué hacer con el tiempo, oro u ocio. Por ejemplo, en marzo de este año, la huelga general en defensa de la jornada de 35 horas semanales colapsó Francia. Pero algunos no están de acuerdo. Por ejemplo Rodrigo Rato: “No sé qué modelo social se defiende prohibiéndole a la gente hacer más”, dijo en una entrevista el director gerente del FMI, a propósito de la aprobación por el Parlamento Europeo de un límite en 48 horas semanales, que según él situará a Europa “en la dirección contraria a lo que está pasando en el mundo... Sólo tenemos que ir a Asia y ver lo que está sucediendo”

• Pues a ver en Asia: En la ciudad industrial china de Dongguan se han producido graves incidentes en una empresa textil que produce entre otras firmas para Nike. La causa: más de mil trabajadores se oponen violentamente a la limitación de horarios de trabajo a sólo 60 horas semanales.

• Y peor aún: El primer caso conocido de Karoshi (palabra japonesa para “muerte súbita por agotamiento laboral”) se registró en 1969. La palabra en sí se acuñó en un libro publicado en 1982. El número de casos anuales en Japón, donde es fácil observar jornadas de 70-90 horas semanales, varía entre centenares y decenas de miles, según la fuente, y afecta a todas las categorías laborales. Se relaciona con aspectos culturales y con la práctica del kaizen (“mejora contínua”)

• "Toda persona tiene derecho al descanso, al disfrute del tiempo libre, a una limitación razonable de la duración del trabajo y a vacaciones periódicas pagadas" (Declaración Universal de los Derechos Humanos, 1948)

• Y que el trabajo se haga largo no es sólo un tema de horas: En la UE, se considera que un 18% de los trabajadores está sometido constantemente a presiones temporales, que un 40% carece de influencia sobre su actividad, y que experimentan regularmente tareas repetitivas un 25% de los trabajadores fijos y un 60% de los temporales.

Una reflexión sobre algunos avances que me resultan no inocentes

• El primer reloj de bolsillo fue construido en Nuremberg por Peter Heinlein, cerrajero, en el año 1505.
• La primera persona de la que se conoce que lo llevó en la muñeca (atado con una cuerda) fue el filósofo y matemático Blaise Pascal (1623-1662), aunque fue en 1901 cuando Louis Cartier lo diseñó con una correa de cuero para que su amigo el (¿primer?) aviador Santos Dumont pudiera ver la hora al pilotar. Su uso se extendió tras ser usado por los oficiales en la 1ª Guerra Mundial.
• En 1876 se patentó el reloj despertador mecánico que permitía seleccionar la hora de la alarma.
• Edison fué el primero en comercializar un diseño robusto de lámpara incandescente en 1879. Los primeros 10 años, sólo consiguió 710 clientes, diez años más tarde tenía 3 millones. Pronto la noche no será ya una excusa para no estar activo.
• A finales del XIX, los relojes controlan la vida y el trabajo, antes más orientado al objetivo que a la productividad. La mayoría de los deportes que surgen a partir de estos años (el baloncesto, el fútbol) estarán regidos por el reloj. La actividad industrial, los horarios de los trenes, exigen coordinación.
• En 1875, Taylor mide los ritmos y eficiencia de las tareas manuales, es el fin de “lo artesanal” y el comienzo de la idea de la “gestión del tiempo, que explota entre los ejecutivos a partir de los años 60.
• La primera PDA de éxito, la US Robotics  Pilot 1000, vende sólo en 1996 350.000 equipos.

Y ahora , a principios del siglo XXI, surge una nueva ola de avances de consecuencias insospechables: se publica el primer libro en lenguaje SMS, y  hasta el anarquismo reflexiona sobre someterse a la esclavitud de la gestión del tiempo como un medio razonable para obtener sus metas. (Gracias, Elías)

Bueno, eso son avances que han tenido un uso específico para hacernos explotar más el tiempo, pero en general…¿No nos habían dicho en clase que los avances técnicos liberaron al hombre de las duras jornadas de trabajo?

Los bosquímanos que habitan el área desértica del Kalahari dedican una media de unas 15 horas semanales para conseguir su sustento. Aparte, dedican una hora diaria en labores artesanales y entre 2 y 3 de trabajo doméstico o cuidado de niños. Como otros cazadores recolectores, realizan actividades muy variadas durante el día, que además suelen decididas individualmente.

Hay evidencias de que en  las sociedades con agricultura intensiva se trabaja más horas que los cazadores recolectores. Curiosamente, su tecnología hace que se produzcan más “calorías por caloría de esfuerzo”, pero las posibilidades de intensificar la producción hace que se deseen excedentes que permiten el comercio y la recaudación para mantener infraestructuras políticas.

Una ejemplo puede ser una plantación típica norteamericana, los esclavos trabajaban seis días a la semana, unas 10 horas diarias salvo en periodos de siembra o cosecha, donde podían permanecer en el campo hasta 16 horas. Los estudios demuestran que la flexibilidad de horarios y en las tareas podía hacer de la esclavitud un método productivo muy eficiente, sobre todo donde los amos asignaban tareas y permitían tiempo libre al completarse. Se iba al trabajo al amanecer y se volvía al comienzo de las sombras, como desde la Revolución Agrícola.

En los países ricos, hoy hay disponibles más de 2000 kcal para el consumo de un trabajador. Pero en el siglo XVIII apenas había la tercera parte, de donde se deduce que los adultos de la época eran más pequeños y mucho menos activos. Es decir, trabajamos en el mismo tiempo, mucho más.

Con la llegada de la Revolución Industrial la jornada de trabajo en lugar de disminuir aumenta.  ¿Está ocurriendo algo igual con la  Revolución de la Información? ¿O la globalización nos hace retroceder por los efectos de la nueva revolución industrial china?

Es esperanzador que esos excesos se corrigieron gradualmente. En las fábricas inglesas se prohíben jornadas mayores de 12 horas en 1819 para los niños, que se reducen a 48 en 1833, prohibiendo trabajar a los menores de 9 años. En 1874 no se permite trabajar más de 56,5 horas a la semana a ningún obrero.

Y para terminar, una cita:

“Con la técnica moderna sería posible distribuir el ocio sin menoscabo para la civilización... En un mundo sensato, todos los implicados en la fabricación de alfileres pasarían a trabajar cuatro horas en lugar de ocho, y todo lo demás continuaría como antes. Pero en el mundo real esto se juzgaría desmoralizador. Los hombres aún trabajan ocho horas; hay demasiados alfileres; algunos patronos quiebran y, la mitad de los hombres anteriormente empleados son despedidos. Al final hay tanto tiempo libre como en el otro plan, pero la mitad de los hombres están absolutamente ociosos, mientras la otra mitad sigue trabajando demasiado" (Bertrand Russell,1935, Elogio de la ociosidad)

En España, Russell casi acierta, la tasa de actividad de los mayores de 16 años es de menos de un 60%. Creo que es optimista en lo de “casi tanto tiempo libre como en el otro plan” y para qué hablar de lo de “aún trabajan 8 horas”. Parece que nunca nos cansamos de los alfileres.

Vagos Vagabundos S.A. Episodio II. "El ataque de los clones".

A propósito del post de hace unos días sobre lazybeggers, este blog ha tenido el honor de recibir un comentario de los mismísimos “vagos vagabundos” que van camino de revolucionar el marketing y la propuesta de valor del sector mendicidad en España, uno de los sectores con menos capex en sus cuentas y en parte por eso, con menos barreras de entrada. Como ocurrió con el gran profesor de inglés Cloverdale, no sé si han sido los buscadores o la famosa teoría de “seis grados” quienes han traído en unos días (casualmente cuatro en ambos casos) a tan ilustres visitantes. En cualquier caso, bienvenidos.

Los vagabundos piden fotos de los imitadores (ellos dicen “bastardos” aunque con ";-) buen humor") que realizan benchmark de sus prácticas. Yo no llamaría “bastardos” a quienes de alguna forma son mis “hijos”… pero mientras éstos no se esfuercen un poco en encontrar algo original es cierto que no estaría mal que reconocieran, cual bajo licencia Creative Commons, quién les dio la idea.

Mientras, la exhibición de estas fotos por los auténticos seguro que da caché a su stand: demostraría que no sólo son sinceros, simpáticos y te hacen sonreír, sino que son los genuinos promotores de un fenómeno que va camino de ir bastante lejos (mal que les pese).  Yo tengo una foto del “rubio joven de Gran Vía”, aquí podéis ver que con la misma mala resolución de la que le acusan. Y no sólo eso, en la misma calle, unas manzanas más arriba, he visto una pareja (él con trencitas tipo rasta) con idénticos carteles a los de los “vagos vagabundos”, incluso el de “al menos somos sinceros” en mano...Hablando de sinceridad, recuerdo esta cita muy a propósito: "Imitation is the sincerest of flattery"

P.D. Me gustaría conocer la reacción del público a una variante que se me ocurre: incluir en las cestas gastos que corresponden a estilos de vida distintos, comprometerse el pobre a seguirlos… y quizá hasta mostrar la evolución en la web. El que da un donativo, al elegir la cesta, tendrá poder para decidir si el vagabundo se fumará antes un porro o se dará en cambio un corte de pelo, si ahorrará para una juerga o para ropa nueva, la proporción entre lo que bebe y lo que come, ir al casino o a un médico… Quiero pensar que no tendrá éxito porque el vagabundo no venderá su querida libertad, pero me intriga saber si esta propuesta tentaría el afán de control de la gente, y si en ese caso vencería la gazmoñería, la buena voluntad, la complicidad o la crueldad.