estratega

Pagar por estar

Hoy en prensa: Según el Banco de España, las familias españolas destinaron el 36,5% de su renta bruta disponible a la adquisición de una vivienda en 2005, lo que supone incrementar en 1,5 puntos el esfuerzo que tenían que hacer un año antes y representa su mayor sacrificio financiero desde 1996.

Unos cuantos años antes, los siervos vivían en caseríos o aldeas que estaban en las tierras del señor feudal. Este prestaba tierras y protección a los campesinos a cambio entre otras cosas del “arativum”, que las tierras señoriales fueran trabajadas por sus siervos durante dos o tres días a la semana. Cada uno trabajaba esos días a la semana para el señor y el resto para sí mismo. O sea 2,5/7 = 35,7%

Esto podría interpretarse por alguien malintencionado como que hemos retrocedido hasta el nivel de siervos y nos acercamos al de esclavo. Con la desventaja de que ninguno de éstos araba de noche y en general era más difícil despedirlos. Pero claro, las cosas son mucho más complejas que todo eso y afortunadamente todos sabemos que la tecnología poco a poco nos libera del trabajo.

Acta del comité "Equilibrio entre trabajo y tiempo libre"

ACTA

De la primera reunión del Comité “Equilibrio entre Trabajo y Tiempo Libre” de Yonosoye S.A.

Madrid, viernes 14 de enero de 2006 a las 19h45.

El Presidente del Comité saluda a los presente, lamenta las ausencias y no pide disculpas por el retraso de 45 minutos. Se explica la génesis del Comité, que es una de las medidas adoptadas tras descubrirse en la encuesta anónima de clima que los altos índices de desmotivación y rotación externa podrían atribuirse a la carencia de este equilibrio. Se relaciona con que este país sea el que más horas trabaja pero uno de los de menos productividad por empleado en Europa.

Se leen algunas quejas concretas. Respondiendo a la pregunta de varios asistentes, el director de Sistemas insiste en que es imposible detectar quiénes se han quejado de haberse sentido “quemados”, pero que este requisito de diseño será tenido en cuenta en futuras ediciones de la encuesta anónima. A continuación se disfrutó de una larga disertación del representante de Operaciones sobre cómo habían cambiado las cosas, tras lo que tuvo lugar una vibrante intervención del Dtor de RRHH sobre que el valor de la motivación empleadil es “incalculable”, motivo por el cual, según el Dtor de Finanzas y Control, no debe tenerse en cuenta, ya que en opinión de Heisenberg lo que no puede medirse no existe.

Posteriormente se dio seguimiento al orden del día, transcribiéndose aquí las decisiones tomadas por el Comité sobre las sugerencias y puntos de acción detectados previamente por un grupo de trabajo operativo multidisciplinar formado por empleados, cuyas 14 propuestas concretas y su análisis en la reunión es el siguiente.

1. Establecimiento de un horario de referencia, que evite el abuso horario. Esta primera medida propuesta por el grupo de trabajo fue duramente criticada, pues limita la flexibilidad que el nuevo entorno competitivo demanda y las costumbres vitales de cada Dtor Gral. Como alternativa, se decide establecer una jornada diaria de referencia, que sería el número de horas a pasar en la oficina independientemente del horario, y que se cifra en 12 horas, ya que es la que permite el mayor “equilibrio entre trabajo y tiempo libre”: 12 horas trabajando y 12 no. A petición de representante de la empresa en la mesa sindical, esta decisión se transmitirá de forma oral. En cualquier caso, el Comité podría considerar reducir este horario formalmente, siempre y cuando siga sin cumplirse por exceso y suponga un descenso en proporción lineal de la nómina.
2. Semana laboral comprimida. La propuesta de intercambiar horas extras al día por algún día o medio día libre a la semana es desestimada. Se comenta que el mero hecho de que lo propongan demuestra que algunos no trabajan a tope. Asimismo se acuerda sustituir en toda la documentación el término de “jornada flexible” por “jornada elástica”, que es un término más completo ya que lo elástico no sólo se acomoda sino que da de sí.
3. Respeto de ciertos periodos de tiempo sin interrupciones por llamadas o reuniones, para favorecer la reflexión y el trabajo individual. Se deniega y se reprocha la falta de sociabilidad que supone esa medida. Se recuerda que el concepto de “carrera profesional” lleva implícita la idea de “correr”. A raíz de esta discusión surge la interesante idea de contratar el servicio de geolocalización de los empleados por el móvil, que aunque no se ve aplicación inmediata aparte de deshacer coartadas, se alinea con el impulso hacia el control que tan lejos ha llevado a la empresa.
4. Limitación de los contactos y petición de tareas fuera de la jornada. Se deja la definición de los “límites” a la discreción de los superiores. Como queda claro que muchas veces estas peticiones en el tiempo libre son debidas al trabajo deficiente o no previsor del trabajador durante la jornada, éste deberá entender estas llamadas como una oportunidad de remisión y un mantenimiento del contacto que hará menos traumática la vuelta el lunes.
5. Apagar las luces y la climatización de las salas a las 19h30 para incentivar la salida temprana del edificio. Esta medida fue aplaudida por el Dpto. de Finanzas y Control, que cuantificó rápidamente los ahorros. Se decidió también dotar de enchufes múltiples a los puestos para que aquellos empleados que aparte de la pantalla necesiten mirar papeles puedan traer sus flexos de casa. Se dotará de gafas de visión nocturna por infrarrojos a los coordinadores de planta, para evitar abusos.
6. Comedor de empresa. Se recuerda que la hostelería no es una de las competencias clave de la empresa, por lo que siguiendo las modernas teorías de gestión, es preferible recurrir al outsourcing.
7. Teletrabajo. El presidente mostró su rotunda disconformidad, pero se le aclaró que “teletrabajo” no quería decir que el “trabajo te le” haga otro, sino el uso de medios informáticos para trabajar desde el hogar. Se aprueba siempre que sea fuera del horario de oficina, al que en ningún caso sustituirá.
8. Realizar las reuniones de pie para fomentar su brevedad. La medida propuesta por el equipo de trabajo es aprobada por el Comité y se felicita a los proponentes por su ingenio. Se introduce el matiz de que sólo será efectiva para empleados hasta mando intermedio raso, pudiendo convivir la postura sedente de los directivos (que incita a la reflexión) y la erguida del resto (que incita a la acción y es síntoma de respeto) en las reuniones. El Comité se congratula de que así podrá caber incluso más gente en las reuniones. Un beneficio añadido es que se podrá distinguir a simple vista a quien merece la pena escuchar, y no tener que deducirlo por la calidad de la ropa o la jerga.
9. Tracking continuo de los factores que afectan la motivación de los empleados. Considerado irrelevante, porque es obvio que la motivación de los empleados, el motivo por el que van, es que cobran cada mes.
10. Políticas de conciliación de la vida laboral y familiar. El Comité se muestra consciente de este problema, que es doloroso y supone una fuerte tensión para muchos empleados, y dedica un tiempo a discutir la conveniencia de dar prioridad en las contrataciones a profesionales sin familia, que no sufran por no verla y no incordien. No se aprueba, ya que según el Dtor. de RR.HH., éstos son significativamente menos dóciles. También, y como alternativa a las gravosas medidas propuestas por el equipo de trabajo, el Comité sugiere una línea de actuación económica que contribuya a paliar la morriña a la familia que muchos empleados manifiestan, consistente en la posibilidad de llamar a los cargos con nombre familiares. Así director=”abuelo”,  “subordinado”= hijo, compañero= “hermano”, becario=”primo”...
11. Medidas de apoyo a la maternidad/paternidad. El Comité descarta el bloque de medidas en la medida de que no hay garantía de que los neonatos no acaben siendo clientes o incluso empleados de la competencia. Consta en Acta a petición general el ingenioso comentario del director de operaciones respecto a los permisos de lactancia: “la leche que les han dao”.
12. Medidas de apoyo al cuidado de ancianos. El Comité entiende que no han lugar las medidas, dado que la previsible extensión de la edad de jubilación eliminará con el tiempo el problema.
13. Programas de voluntariado de empleados cedidos por la empresa. Se reorienta la iniciativa, entendiendo que estaba injustificado el absentismo incluso por motivos solidarios. El Comité propone crear una o varias ONGs, por ejemplo “gerentes sin fronteras”, que tengan como propósito, en el tiempo libre de los empleados, contribuir a los objetivos de la empresa (que según Adam Smith, buscar satisfacer sus propios intereses, nos conducirá una “mano invisible” a alcanzar el mejor objetivo social posible de forma eficiente). Por ejemplo, los empleados solidarios podrían realizar como actividades labores de mantenimiento en las oficinas u horas extras gratuitas. Y es que la caridad bien entendida empieza por uno mismo.
14. Impartición de cursos de “gestión del tiempo”. El Comité decide sustituirlos por cursos de “gestión del estrés” para empleados y cursos de “gestión de conflictos” para directivos.

El Presidente del Comité agradece a los participantes su participación y a los asistentes su asistencia.

Madrid, viernes 14 de enero de 2006 a las 22h25.

Gokurousama

Las navidades pasadas recordaba el blog “Gokurousama” (vía Joi Ito) que viene a significar en japonés "gracias por el trabajo duro", que es lo que se dice allí para reconocer un buen servicio o un esfuerzo extra. El blog consiste simplemente en un pequeño homenaje a los trabajadores con los que los autores se van cruzando, tomando con permiso sus sonrientes fotografías. Es encantador.

Hay una tradición relacionada en Japón: su Emperador puede distinguir con la dignidad de “tesoro vivo” a quienes han conseguido la “perfección” en su profesión. “Perfección” es conseguir un estado en que la propia voluntad no interfiere con la naturaleza de cada trabajo, y así son interpretadas mejor para conseguir un resultado óptimo. Es decir, no premia el esfuerzo aplicado, pero sí una naturalidad sin esfuerzo que es imposible sin mucha práctica previa. No han sido necesariamente artistas los condecorados, sino frecuentemente sencillos artesanos o profesionales.

Quizá es buen momento de citar las conocidas cuatro fases del aprendizaje:

1.-Incompetencia inconsciente ("no sé que no lo sé")
2.-Incompetencia consciente ("sé que lo hago mal")
3.-Competencia consciente ("puedo hacerlo pero tengo que pensar cómo")
4.-Competencia inconsciente ("puedo hacerlo sin pensarlo")

Me gustaría pensar que podemos extrapolar esto a cualquier tarea. Que hay un camino para alcanzar cierta perfección, en cualquier ocupación o posición. Así, en el nicho aparentemente más desagradecido podría existir una posibilidad de desarrollo personal, que sea en sí gratificante y que disfrute de la camaradería de los que están en el mismo camino. A propósito, para constatar el trabajo duro de un camarada  en Japón hay otra palabra: Otsukaresama.

Esto lo cuento por lo siguiente: generalizo y por tanto arriesgo, pero creo que nuestro carácter tiene virtudes que podrían colocar a nuestro país muy alto en la nueva “economía del conocimiento”, como son la creatividad, la sociabilidad y la seriedad en el trabajo (pese a los tópicos).

Sin embargo, tenemos dos serias dificultades:

• Una la compartimos con los japoneses: es la aversión a la incertidumbre. Según el estudio de Hofstede, las culturas mediterráneas y Japón son las que puntúan más alto en ella, lo que suele menor toma de riesgos en los negocios (lo que no sólo significa, como se suele apuntar, menor carácter emprendedor, sino vicios de toma de decisión en empresas). Curiosamente también está asociado a altos índices de tabaquismo y conducción rápida. Es característico de culturas antiguas, imperiales y bastante homogéneas étnicamente.

Aquí puede estar el motivo de por qué toda esa literatura anglosajona tipo “break-the-rules” no llega a empaparnos. Por eso no creo que muchos de los que paguen 1500€+IVA  el próximo mes para ver a Tom Peters en Madrid lleguen a experimentar la comunión y catarsis que genera con sus paisanos. Gurusitos del mundo, dejad de traducir, creo que hay una gran ocasión de elaborar un discurso mejor adaptado, porque de lo que no cabe duda es de que lo que hoy puede ser una oportunidad de algunos, mañana será necesidad de muchos por las tendencias que se aprecian ya en el horizonte.

Como ejemplo, y ya que vamos de Japón, recordar como la inmensa mayoría de los samurai (clase que correspondía quizá al 10% del país) fue incapaz de adaptarse a los cambios que se produjeron tras el desembarco del comodoro Perry en Yokohama, vieron como su tradicional lealtad ya no era correspondida y, o bien quedaran como guerreros “liberados” a la busca de señor (ronin), fracasaron al intentar dedicarse a un comercio que chocaba con sus códigos y costumbres, o simplemente se abandonaron.

• La otra es la falta de motivación. Lo dicen las estadísticas: Europa presenta bajos niveles de motivación, con España ocupando los lugares inferiores. En España, sólo el 11% de los empleados está dispuesto a hacer un esfuerzo extra para lograr los objetivos de la empresa. El 27% se declara “nada comprometido”.  Trabajamos más horas pero producimos menos, y el sueño de los universitarios es el sosegado funcionariado.   

Tampoco hacen falta estadísticas para darse cuenta. Es tan generalizado que damos por hecho que las cosas han de ser así. Es triste, pero en muchas empresas la motivación apenas sale de los cursos de habilidades y de las encuestas de clima. Los esquemas laborales y las formas directivas no ayudan, pero no es sólo eso.

Hay de nuevo algo más profundo en esta desmotivación y que me atrevería a decir que tiene algo que ver con nuestro concepto filosófico de “libertad”, que quizá por la tradición judeocristiana es más “liberador individual de opresiones” que de “aceptación libre de límites”. No se asume el trabajo o tu rol profesional como una escuela, o como un campo de juego, sino como un recinto que anula tu yo real, que es sólo el de los breves ratos de ocio. Ya pocos dicen “soy…” sino “trabajo en…”.

Aquí sí que Japón nos puede dar pistas, como demuestran las sonrisas sinceras de “Gokurousama”. Divagando, se me ocurre que el camino de las obras de nuestro arte plástico, que lleva decenios en una insatisfacción continua rompiendo límites y apenas intentando lograr la perfección dentro de ellos es una buena metáfora. Sin embargo, y respetando límites simples, los caminos de la perfección no se agotan en las artes orientales: un trazo en la caligrafía, una hoja en el Origami, tres versos en el Haiku…

Querer un poco más los “límites” y trabajar sobre ellos es un camino a la satisfacción profesional, y también al progreso profesional. El primer paso es definirlos. No tienen por qué ser los de tu puesto de trabajo, sino los de lo que tú quieras ser y comunicar como profesional, tu Marca Propia. Como en las disciplinas orientales, cuanto más claros y simples, mejor. Y aquí se enlaza de alguna forma el remedio a ambas dificultades: disminuye la aversión al riesgo, porque cambiando de empleo o emprendiendo tu propio proyecto no cambian realmente los “límites”: sigues trabajando en tu propia obra. Y aunque decidas no cambiar de ocupación, no por ello no debes volcarte en “mejorar”, que no sería necesariamente formarte o ascender, sino simplemente, aprender a hacer lo mejor posible el servicio que puedes aportar, hasta lograrlo sin esfuerzo, o casi, con una pasión tranquila, y sobre todo, no renunciando a que tu jornada laboral forme parte de tu vida.

Quizá tu jefe o tu empresa actual no lo merece, pero tú sí. Aunque el emperador de Japón no te nunca te nombre “tesoro divino”.

Desafiando la maldición de la calavera

En el último número de la revista Brain (vía el blog Future Pundit), dos investigadores afirman haber encontrado evidencias de que a mayor tamaño del cerebro humano, mayor inteligencia (y viceversa). El estudio consistió en la realización de tests de inteligencia a 100 enfermos terminales, cuyo cerebro fue medido tras su muerte.

Nos hallamos ante un nuevo desafío a la maldición de la calavera, que ataca regularmente a la comunidad científica, y que dice así:

“Aquel científico que proclama que la inteligencia es proporcional al tamaño del cerebro humano, queda en triste evidencia cuando a su muerte, su cerebro es pesado”

• La primera víctima de la maldición fue Franz Josef Gall, fundador de la frenología, la “ciencia” de juzgar la valía mental y el carácter según el tamaño de ciertas zonas cerebrales y su repercusión en el cráneo. En 1828, su pequeño cerebro sólo dio 1.198 gramos en la báscula.

• La segunda víctima fue Paul Broca. Ya en el XIX, en el seno de la Sociedad Antropológica de París, algunos científicos “encabezados” por él trataban de justificar la importancia de estudiar las medidas de los cráneos de distintas razas para comprobar su “diferente valía intelectual”. El objetivo no oculto era probar la supremacía del varón blanco, y dentro de éste, de la clase científica. La prueba la tenían delante, acababa de morir Cuvier, el más grande anatomista de la época, fundador de la paleontología, incombustible político y gran cabezón. El problema es que aunque había referencias de que era una buena pieza de casquería, la reliquia se perdió, y Broca no tenía pruebas. Hasta que encontró su sombrero. Así se produjo un animado debate en la Sociedad Antropológica sobre si éste (que era de gran talla aunque estándar) era o no excepcional, sobre si era flexible y por tanto no hacía justicia al melón, o sobre si era mayor de lo necesario porque el pelo de Cuvier era muy espeso…

Como consecuencia, se puso de moda entre la gente eminente en ciencias o letras la medición de la herramienta de trabajo post mortem, claro. Un boleto para pasar a la memoria del pueblo como inteligente, paliando lo que los logros no consiguieron. Algunos parecieron confirmar la tesis, pero otros, como Walt Whitman o Anatole France, quedaban bastante por debajo de la media. Con expectación, a la muerte de Broca (1880) se midió su cerebro. Medianito, menos de kilo y medio.

Estos surrealistas debates no eran inocentes. Anticipaban otras doctrinas que han hecho mucho daño en el siglo XX; como la eugénesis que llevó a la esterilización o muerte a miles de personas, el destino de las razas (con la “solución final” como máximo exponente), o justificar la minusvaloración del sexo femenino, cuyos cerebros pesan menos en promedio.

• La tercera víctima fue el propio Albert Einstein. Einstein insistió en que se analizara su cerebro tras su muerte (1955), pero los resultados no se divulgaron inmediatemente. Natural, 1230 gramos no son para tirar cohetes. Decepcionante huevo Kinder, aunque visto por otro lado, quizá ésta sea la última contribución del genio: “el tamaño no importa”.

Nota: Naturalmente, a los cubitos que aún quedan del cerebro de Einstein se les ha dado bastantes vueltas para considerar determinante cualquier peculiaridad (aunque es de suponer que los cerebros sean aún más diferentes que las caras), hasta en análisis decenas de años después. Lo mismo que con el de Lenin, incluso aunque (y paradójicamente) sólo le quedaba en buen estado el hemisferio derecho.

Y ahora tenemos una nueva contribución. Debo reconocer que no me resultan simpáticos este tipo de estudios por lo que pueden acarrear. Además, resulta curioso la alegría con la que se sacan conclusiones además por sexo, por edad, por ser zurdo o diestro, con un muestreo poco amplio y con claros riesgos de sesgo y condicionamiento. Y por si fuera poco, se hace una mención a que el estudio podría justificar el uso de imágenes cerebrales para los test de inteligencia. Mañana nos pueden hacer un scanner para conseguir trabajo por estudios como éste, o resucitar los extintos frenólogos. Esperemos que no resucite otras cosas. Si tiene una entrevista de trabajo, “tampoco” deje que le toquen la cabeza.

Pequeño epílogo: ¿Pero no es lógico que, si pensamos con el cerebro, cuanto más grande sea pensemos mejor?

El tamaño de nuestros cerebros es proporcionalmente mayor al de otros animales. Gasta un 20% de nuestro metabolismo y convierte en peligrosos los partos, o sea que no está ahí por casualidad. Pero las abrumadoras excepciones a la teoría vienen a indicar que a la hora de pensar, lo importante es cómo está el cerebro organizado, y no lo que pesa.

Desde un punto de vista evolutivo, ésta es la transición que hay entre el Homo Erectus, que se tira más de un millón de años sin grandes progresos, y el espabilado Sapiens. Más aún, los Neandertales tenían mayor cerebro que sus contemporáneos Sapiens de los que provenimos. Por otro lado, hay teorías que niegan que esa gran masa cerebral humana se haya desarrollado precisamente para pensar, sino por otro motivo, aunque después se haya reformateado y pensar haya pasado a ser su segundo uso tras ver la TV. Por ejemplo, Fialkowski ha expuesto una teoría: la cabeza grande sirve para correr largas distancias, y soportar el calor sin averías gracias a un cerebro redundante. Físicamente, es una de las pocas cosas en que nos distinguimos los humanos, que podemos agotar a una presa persiguiéndola. Esa puede justificar la aparición de esa “masa crítica cerebral”, como en las focas, cuyos cerebros están dimensionados para soportar los daños de la falta de oxígeno.

En resumen, que superado cierto límite, que esa masa sea más o menos fructífera puede tener alguna correlación con tamaño del cerebro, pero sobre todo con lo fértil que sea o lo bien que se cultive. La inteligencia es mucho más que un CI, y la valía no digamos. Por eso, está bien que se investigue, pero extrapolar a partir de algo tan basto como el peso consecuencias raciales, sociales o laborales, ya no es teoría, es “tonteoría”.