estratega

El arte de apartar a la gente de sus asuntos

La cita de Paul Valéry "la política es el arte de apartar a la gente de los asuntos que propiamente les conciernen" me recuerda esa otra del marketing, no menos cínica, que lo define como "el arte de separar a la gente de su dinero". 

Cuando era adolescente, en Bilbao, la política estaba muy presente pero no se hablaba de ella... porque había miedo. De universitario, en Madrid, en la calle no se hablaba de política porque era aburrido, y con los compañeros tampoco porque… “eramos de ciencias”.

20 años después, he seguido apartado de la política, por falta de interés. No es de extrañar, pues lo que llega fuera de ella es un espectáculo muy desnaturalizado. Digamos que es un género fusión de Wrestling-Catch y la “lectura fría” que practican los adivinos telefónicos. Lo primero para mantener unida la parroquia apelando al “cerebro reptiliano” de lucha (y por tanto con el menor coste en desempeño y argumentos racionales). Lo segundo, para captar feligreses mediante la ambigüedad calculada en los mensajes... Quizá el sabor acre de nuestra política es intencionado, para apartar a los no iniciados. 

Las bases de ese espectáculo hacen que en nuestro país la campaña sea el estado permanente y no el mecanismo de selección. Ascienden los fajadores y no los políticos de raza o estadistas. Por no hablar de los opacos mecanismos de selección internos. 

Es natural que este ambiente haya causado la desidia en mí y en muchos más. Estos años nos hemos dedicado a estudiar, trabajar, y a familia, aficiones y amigos, y hemos asumido que la política era una cuota que se pagaba en el IRPF y que nos ocupaba apenas unas horas cada pocos años y alguna conversación de sobremesa. Criticábamos, pero no nos sentíamos responsables.

Mal hecho y quizá mi generación debiera pedir disculpas a la siguiente. ¿Por qué? Porque estoy convencido de que gran parte de nuestros males de hoy vienen de nuestra falta de interés en la política. Eso ha impedido la vigilancia crítica de los dirigentes y también ha reducido las vocaciones de gente valiosa, espantadas con las dinámicas internas de los partidos y sobre todo, la falta de reputación de la profesión, enfangada en casos de corrupción. En paralelo, tampoco hemos sido muy dados a construir una " sociedad civil" que actuara de contrapeso, que es otro tema en el que tenemos déficit con otras sociedades.

Dicen que la palabra “idiota” viene del nombre que utilizaban los griegos para quien no se metía en política, preocupado tan sólo en lo suyo, incapaz de implicarse en lo público… En este sentido, el historiador Toynbee observó que el mayor castigo para quienes no se interesan por la política es que serán gobernados por los que sí se interesan, que no suelen ser los mejores de cada casa. También advertía que una nación permanece fuerte mientras se preocupa de sus problemas reales, y comienza su decadencia cuando se ocupa de los detalles accesorios (o incluso inventados, me atrevería a añadir)... Alexis de Tocqueville, en su perspicaz y visionario análisis de la joven democracia americana, veía que la prosperidad traía el peligro de que la política acabara en manos justo de quienes menos tenían que ganar mediante el trabajo o el negocio, y que acabarían “sobornando a los ciudadanos con su propio dinero”. ¿Suena algo de esto?

En definitiva, con la política pasa como con la salud: si te olvidas de ella, ella viene a por ti. Creo que mi generación cometió el error de hacer "outsourcing" de la política, y eso ha contribuido a lo que vemos hoy. 

No seré yo el que haga un atestado de los desperfectos y vicios de crecimiento de nuestro país, que ya tenemos para eso a los medios de comunicación para amedrentarnos. Si quisiera resaltar uno de nuestros activos: un sistema democrático, pese a todo, consolidado. Una sociedad que, a diferencia de sus dirigentes, ha sido capaz dar lecciones de sacrificio, sentido común y convivencia en esta y en pasadas crisis. El vandalismo de algunos gremios, como recientemente los controladores, no debe borrar, por ejemplo, la ejemplaridad de 2,5 millones de funcionarios cuyo sueldo ha sido recortado, la salida en su día de la reconversión industrial o el temple ante las provocaciones del terrorismo. 

Parte de eso es herencia de una transición llevada a cabo hace más de 30 años por políticos brillantes y generosos, que olvidaron sus radicales diferencias ideológicas y alcanzaron un consenso constructivo. El culmen de ese proceso fue la Constitución que precisamente se celebra hoy.

Nuestros políticos de hoy tienen menos diferencias de base que aquellos, si hay alguna. Sin embargo, no es posible hacerles salir de la “suma cero”. Decía Machado que en España, de cada diez cabezas, nueve embisten y una piensa. En política española, de cada diez cabezas, nueve embisten y una piensa… a quién le conviene embestir.

Dos factores creo que están detrás de este enroque: miran hacia el pasado y no hacia el futuro, y simple mezquindad (o al menos, no la grandeza que requieren los tiempos).

Respecto a lo primero, escuché hace unos días a José María Fidalgo advertir de lo peligroso que puede ser que una sociedad se enfoque en el pasado. Puso el ejemplo de la “Generación del 98”, cuyo pesimismo y orientación al pasado contribuyó a una actitud que impidió que España aprovechara los beneficios de no participar en la 1ª Guerra Mundial.

Los “padres de la Constitución” tenían visión de futuro. Cabe quizá sólo reprocharles que dieron por supuesto que sus sucesores tendrían la misma altura de miras y capacidad de diálogo que ellos mismos, y por tanto nuestra constitución dejó cuestiones abiertas y no incluyó los mismos mecanismos de filtro (por ejemplo, respecto a las opciones minoritarias) que tienen otras más pesimistas respecto a la condición política, como la norteamericana.

En este momento complicado es pretencioso hablar de "soluciones a la crisis". Pero sí me atrevo a identificar dos factores que creo muy positivos a medio plazo: (1) llamar a las cosas por su nombre, como primer paso hacia la mejora y pese a quien no le interese (“rectificar los nombres”) y (2) aumentar la generosidad y la visión de futuro en política: empezando por nosotros mismos, y votando a los que la demuestren.

 

La sectas del futuro

Tenemos religiones para explicar el más allá y guiarnos en nuestro comportamiento en el más acá. También, me parece a mí que existen “religiones sobre el futuro”, sin ritos pero con creencias muy firmes acerca de lo que pasará, que también nos condicionan las decisiones del presente. No hay problema en ello, mientras procedan del criterio y no sean un atajo mental o un fruto de la mercadotecnia. Curiosamente, son más identificables en organizaciones (empresas, sociedades, partidos) o segmentos de la población que en empleados, ciudadanos o votantes de a pie, que suelen mostrar opiniones más abiertas respecto al futuro.

Un listado sin ambición de ser exhaustivo acerca de estas pequeñas sectas que generan las distintas convicciones acerca del futuro:

• Tecno-optimismo: creen en la tecnología madre, todopoderosa, y en su hijo Internet. Confían en la relación directa entre el progreso tecnológico y el progreso humano, aún sin correlaciones palpables. Tienden a ser optimistas respecto a la modernización y sus efectos sociales, rozando la ingenuidad. Creen en la racionalidad y la ciencia como respuesta genérica a cualquier problema. Tienen fe (contra la evidencia histórica) en el avance continuo y lineal sin retrocesos de la civilización. Gracias a los evidentes éxitos de las tecnologías de la información se están recuperando de cierto descrédito debido a las predicciones ultraoptimistas de finales de los años sesenta: ciudades en Marte, helicópteros para ir a trabajar, píldoras que sustituyen las comidas, misiles para enviar el correo…

• Transhumanismo: puede verse como una rama radical de los tecno-optimistas. Confían en las nuevas ciencias y tecnologías para mejorar las capacidades mentales y físicas para evitar el sufrimiento, la muerte y superar en general todos los límites de la existencia. Bajo el lema “Singularity is near”, análoga a la del “Reino de Dios está cerca”, y liderados por el científico Raymond Kurzweil, se encuentra una de sus sectas más pujantes, la fe en la “singularidad”. Consiste en que creen que las tecnologías de la información y la inteligencia artificial trascenderán nuestras posibilidades biológicas de modos inimaginables. El patrón exponencial de progreso tecnológico se aceleraría aún más, permitiendo descargar nuestros cerebros, hacernos inmortales y hasta superar las leyes de la física. La idea cuenta con importantes patrocinadores, como Google, y hasta templos, como la “Singularity University”.

• Neoludismo: un número de pensadores y opinadores, sobre todo en medios de comunicación, reflejan un rechazo a las innovaciones tecnológicas per se. En términos más radicales, análogo al del movimiento de los luditas respecto a las innovaciones de la era  industrial. El manifiesto de Unabomber (al que el FBI calificó de neoludita) es un documento muy ilustrativo de esta corriente de pensamiento. No obstante, se pueden encontrar textos griegos y chinos antiquísimos muy en línea con este modo de pensar, reprochando a la innovación técnica la pérdida del equilibrio natural y social. Un ejemplo muy especial es el Popol Vuh, el libro clásico de la tradición maya, que relata el mito de la rebelión de las herramientas contra sus dueños, los hombres de madera. Las herramientas se pusieron a hablar entre sí (lo que no está muy lejos con el M2M y los nuevos hogares y ciudades inteligentes) y decidieron rebelarse y “golpear a los hombres en sus caras”.

• Catastrofismo: cada catastrofista tiene su  ”apocalipsis” o “distopía” particular (es decir, una visión futura extremadamente negativa), lo contrario a Utopía. Hay una creencia generalizada en el “colapso”, que podría encajar en esta definición aún sin ser radical. Aparte de la tecnología en sí, otros candidatos al desastre son el cambio climático, el crecimiento de la población, pandemias, falta de agua, asteroides, desastres nucleares… Curiosamente, todos creen que por imaginarse qué va a ocurrir formarán parte, en caso de que ocurra, del selecto grupo de supervivientes. Por otro lado, para esta gente todo acontecimiento extraño es un mal presagio. Esto ya lo veía Shakespeare en “Julio César”:

CASCA. Cuando coinciden a una semejantes prodigios, que nadie diga: «Son fenómenos naturales, y sus causas éstas», porque, a mi juicio, son presagios siniestros para los países donde se verifican.  CICERÓN. — Es ésta una época bastante extraña, por cierto; pero cuidado, porque los hombres pueden interpretar las cosas a su manera, contrariamente al fin de las cosas mismas.

• Intervencionismo: suelen tener una actitud fatalista respecto al futuro si no existe una gestión de los recursos y de los comportamientos por parte de los gobernantes. Están por tanto asociados al catastrofismo, en el mismo sentido que las madres lo son cuando los hijos salen de casa para ir por ahí. La diferencia es que en esta visión, el cambio social y el bienestar depende, no de las tendencias que vienen, si no de que se adopte la voluntad política adecuada, en general para impedirlas. Tiende por tanto a ser alarmista respecto a la superpoblación, la ecología y otros problemas. Pero no tanto por convicción en lo inevitable del desastre, sino para reforzar las medidas que garanticen la estabilidad y el control de los expertos o responsables.

• Ecologismo utópico y “Gaia”: esta forma de pensar es tan religiosa que hasta ha tomado el nombre de una diosa como lema, Gaia, la diosa de la Tierra. Es una creencia en la ecología, las ciencias sociales y sobre todo en la bondad intrínseca humana como fase posterior a todo el daño que la tecnología mal empleada y la competitividad han realizado sobre el planeta. Es una visión inclusivista, buenista, ecológica y multicultural, que combina de forma milagrosa utopía y distopía.

Un curioso y bienintencionado dogma de esta “religión” es la de las “pequeñas comunidades autosuficientes en equilibrio con la naturaleza”. Lástima que la historia proporcione contraejemplos, como el asentamiento de los marineros del famoso Motín de la Bounty (con películas con Clark Gable, Marlon Brando o Mel Gibson). Lo que las películas no cuentan es el epílogo: una vida idílica en una isla perdida con sus esposas polinesias acaba transformándose en múltiples asesinatos causados por envidia, celos y represalias que dejan al final a un único hombre vivo.

• Visión cíclica: se entiende que el futuro, sobre todo el económico, puede explicarse por una sucesión de ciclos. En muchas culturas, ésta es la visión tradicional, una especie de determinismo circular. Un símbolo típico es el Ouroboros, la serpiente que hace un círculo y se devora a sí misma. Eso de pensar en ciclos está muy bien, porque siempre aciertas. Todo depende de los plazos.

• Complejidad y caos: una corriente de pensamiento que aumenta su influencia es la que parte de los conceptos de complejidad y teoría del caos para enfatizar los efectos del azar y de la falta de precisión en las medidas en los acontecimientos. La supuesta imprevisibilidad de la crisis económica, ha puesto de moda estos conceptos, y en concreto, el de “cisne negro” propuesto por Taleb. Es una forma muy trabajosa de decir que no se tiene ni idea sobre el futuro, pero con las ventajas de usar ecuaciones y la pose intelectual.

• “Teoría de los grandes hombres”: procedente de la forma tradicional de enfocar los estudios históricos, la visión de que en realidad los acontecimientos están determinados por la voluntad de figuras emblemáticas es bastante amplia, y de hecho, resulta patente en numerosas noticias en los medios (tanto generalistas como empresariales) y sobre todo, en la cuantía de algunos sueldos. Derivadas de esta teoría son las de suponer que son los líderes de las grandes organizaciones las que deciden, y diversas teorías conspirativas. En cualquier caso, conviene recordar el poema de Bertoldt Brecht:

“El joven Alejandro conquistó la India. ¿Él solo?

César venció a los galos. ¿No llevaba con él un cocinero al menos?

El español Felipe lloró cuando su tropa se hundió. ¿Sólo él lloraba?

(…) Cada diez años un gran hombre ¿Quién pagó los gastos?”

Seguro que me dejo unas cuantas. En todo caso, creo que en general se pueden ubicar en ciertos ejes:

− Uno marcaría la creencia o no en un cierto determinismo en la historia, es decir, que los humanos individuales poco pueden cambiar a largo plazo. Por ejemplo, el tecno-optimismo suele asumir que el desarrollo tecnológico sigue una lógica “natural” interna propia, con evidencias como la “Ley de Moore”. Por tanto, sería parcialmente determinista, aunque utopías como el marxismo lo eran mucho más. Este eje está relacionado con la ideología, en el sentido de que el grado de poder que se dé al indivíduo frente a las “fuerzas de la historia” reduce el determinismo. Como dice el pensador Lewis Mumford “tendencia no es destino”.

− Otro eje sería el grado de optimismo-pesimismo.

De todos modos, caigo ahora en la cuenta de que hay un tipo de actitud ante el futuro aún más peligrosa que el catastrofismo, el transhumanismo y todos los otros “ismos” citados, y que no hay forma de mapear entre el optimismo-pesimismo o el determinismo-indeterminismo. Se trata de la extendida corriente de pensamiento (o de “no pensamiento”) llamada “medalomismo”.

(Publicado previamente en Innovadirectivos)

Los mitos de la proactividad

La idea de “proactividad” surgió en los campos de concentración nazis, lo que – pensando de forma malévola- podría explicar su éxito en la empresa.Vicktor Frankl, en su libro “El hombre en busca de sentido” relata cómo frente al acoso físico, moral y psicológico, la proactividad fue la clave de su supervivencia.

Frankl la definió como esa actitud vital que permite escoger una respuesta al entorno basada en nuestros propios valores o ideas, lo que lleva a la toma de iniciativa, a la influencia y, en último término, a la libertad.

Sin embargo, como tantas ideas con potente sustrato liberador, la Historia la tergiversa y acaba sirviendo en ocasiones los intereses opuestos. Como escribió Nietzsche, “quien con monstruos lucha cuide de convertirse a su vez en monstruo”.

El confucianismo regenerador acabo esclerotizado, el marxismo revolucionario en opresor… De igual modo, la idea de proactividad acabó convirtiéndose en cliché y sirviendo varias posturas que no tienen nada que ver con ella, por ejemplo:

• Practicar la hiperactividad, la impulsividad y asumir el riesgo sin reflexión, olvidando que la proactividad real parte siempre de principios y convicciones propias.
• Trabajar intensamente hasta perder las suela de los zapatos o las huellas dactilares, si no quieres que te acusen de no ser “proactivo”.
• Descalificar cualquier crítica, por bien fundada que esté, al suponer que surge de la inercia y la defensa del status quo, es decir, de la “falta de proactividad”.
• Identificar la proactividad con “agresividad”, palabra que sorprendentemente es asumida como un valor positivo en muchas organizaciones. Error, pues la agresividad es la manifestación de un entorno de “suma negativa”, en el que alguien pierde a costa de otro. Eso no es sostenible, pues una organización se fundamenta precisamente en lo contrario, en que unidos se es más.

Pero incluso si se entiende el concepto correctamente, hay otro mito que conviene desterrar: el de que la proactividad es la opción deseable en todo caso.

De forma simplista, se pueden identificar cuatro actitudes típicas ante las incertidumbres del futuro, aplicables tanto al proceder de personas como de organizaciones:

1. Pasividad. La técnica del avestruz. Negar el problema o la necesidad de reacción. Por algún motivo, que puede tener que ver con la cultura de la empresa o con los incentivos, se teme errar mucho más por omisión que por comisión.
2. Reactividad. El bombero apagafuegos. Cuando los dirigentes de una organización sólo actúan en función de los sucesos pasados o presentes. Es una actitud que suele limitar la creatividad y la innovación, adoptando actitudes conservadoras e imitativas.
3. “Preactivismo”. Una organización “preactiva” es consciente de los procesos de cambio y está atenta a las tendencias emergentes para detectar nuevas amenazas y oportunidades. Se intenta obtener el mejor provecho de la realidad circundante, con una actitud previsora.
4. Proactividad. Un paso más allá de la organización preactiva, no se conforma con explotar las nuevas oportunidades sino que trata de crearlas. Para ello, no vacila en cuestionar el sistema de relaciones actual, trabajando para construir futuros no “deducibles” del entorno. La clave es no sólo adelantarse a los acontecimientos, sino provocarlos. La proactividad es en general la fuente de la innovación, de las grandes oportunidades y del cambio empresarial.

Ante este listado, es fácil caer en la tentación de mitificar la “proactividad”, como la opción estratégica más deseable siempre. Los claros éxitos de organizaciones visionarias, capaces de cambiar su industria, como son recientemente Apple, Facebook o Google, ayudan a cimentar esta idea.

Sin embargo, si el entorno o la inercia en determinado tema es favorable ¿por qué intentar cambiarlo en vez de beneficiarse? Si una empresa cuenta con la ventaja de una gran capacidad de reacción, ¿por qué no concentrar sus esfuerzos en sacar el máximo provecho de su situación actual? Además, en situación de crisis, puede ser más prudente la reactividad, o la estrategia al menos más eficiente. Por otro lado, los fracasos de algunas organizaciones por su exceso de “proactividad”, no suelen tener tanta divulgación como los éxitos.

En realidad, la estrategia de una empresa es compleja, tiene en cuenta muchas dimensiones y es difícil calificarla de una forma u otra respecto a su actitud ante el futuro. Lo ideal es encontrar un punto dulce entre tres de esas actitudes: reactividad, preactividad y proactividad. Lo difícil es no equivocarse al decidir qué actitud ante el futuro conviene ante cada decisión y ante cada entorno. Todas las actitudes tienen su sentido en la variedad de situaciones que afrontan las organizaciones, y tienen sus propias claves de éxito. La única no admisible es la “pasividad”.

(post publicado previamente en Innovadirectivos)

Soluciones a la crisis: Rectificar los nombres

Hace dos años busqué en Google “solución a la crisis”, y salieron unos 100.000 resultados. Ahora hay 26 millones. O estamos cerca, o Chejov tenía razón cuando escribía en “el Jardín de los Cerezos” que “cuando muchos remedios se ofrecen para una enfermedad, es que ésta no tiene cura”.

Buscando inspiración para ver si soy yo el héroe que encuentra la solución y ponen mi cara en los euros, me di cuenta de que esto de las crisis no es nuevo. Tampoco se las debemos al capitalismo. Por ejemplo, una época de grandes crisis fue el final de la era de “las Primaveras y los Otoños”, la época que sufrió Confucio.

¿Por qué fijarse en el gran Confucio para resolver la crisis actual? Quizá no está de más recordar que la cultura confuciana embebe muchos de los éxitos económicos recientes del mundo asiático, cuyo retraso respecto Occidente quizá haya sido sólo coyuntural y fruto del colonialismo.

Los distintos señores feudales de la turbulenta época reconocían la valía de Confucio como ministro, pero eran reacios a seguir sus indicaciones, que combinaban el gobierno con la ética. Por ejemplo, en el año 497 a.C., Confucio era ministro en el reino de Lu. El príncipe rival del vecino Li temía la prosperidad que la gestión de Confucio estaba generando. Por ello, envió un grupo de hermosas bailarinas al rey de Lu para distraerlo de los asuntos de estado, lo que consiguió. Confucio tuvo que dimitir.

Ésta y otras intrigas obligaron al buen Confucio a iniciar una vida errante de consultor “freelance”, recopilador de la sabiduría antigua y sobre todo, maestro. Mientras, la crisis y la fragmentación de su época se aceleraban. Tendrían que pasar siglos para que sus enseñanzas fructificaran y dieran origen a una burocracia profesional e ilustrada que regenerara el país y que aún hoy se percibe.

En Occidente, el impacto de Confucio es nulo. El conocimiento medio quizá lo simbolice cierta aspirante a Miss Panamá, que afirmaba que “Confucio era un chino-japonés muy antiguo que inventó la confusión”. Muy al contrario, Confucio tenía la trágica convicción de que la confusión estaba en la raíz de los males que aquejaban a su época. Pero ¿por dónde empezar?

Un buen día, uno de sus discípulos se atrevió a preguntarlo. Esta es la cita concreta:

"El soberano de Wèi ha estado esperándoos, Maestro, para que ordenarais el gobierno. ¿Qué es lo primero que habrá que hacer?".

Confucio respondió: "Lo primero que hace falta es rectificar los nombres".

Zîlù dijo: "¿De veras? Maestro, ¿no estáis tal vez bromeando? (aquí hay que aclarar que Confucio era particularmente bromista y que sus discípulos estaban ya escarmentados)

Confucio tuvo que explicar:

"Si los nombres no son correctos, las palabras no se ajustarán a lo que representan; y si las palabras no se ajustan a lo que representan, los asuntos no se realizarán. El gobierno se vuelve sin sentido e imposible. De ahí que la primera tarea de un verdadero estadista sea rectificar los nombres”

Si esto era así en la crisis china del siglo V a.C., ¿no lo será mucho más en la nuestra, mucho más compleja y sofisticada? La idea de que en el estado o en los negocios los nombres de las cosas no deben ser engañosos no tiene mejor aplicación que este mundo cada vez más posmoderno.

En esta línea, si se quiere salir de la crisis, habría que empezar por redefinir o clarificar una serie de ideas y conceptos claves, llamar a las cosas por su nombre. Disipar la confusión, que es muchas veces interesada y siempre causa de ineficacia. También tiene la cita de Confucio un punto de control de gestión o de calidad empresarial, de medir y definir bien lo que pasa para que se pueda gestionar, es decir, saber que premiar o castigar, o que incentivar o frenar.

Así que por “rectificar los nombres” se podría entender, por ejemplo, que no fuera necesaria mi “guía del consumidor de cifras” o que las responsabilidades de instituciones y puestos, correspondan con las descripciones. En este sentido sugeriría cambiar los nombres de algunos ayuntamientos por “Hay untamientos”, o de alguna diputación por “niputacción”… Bromas aparte, otra dimensión de rectificar es evitar ambigüedad respecto a los valores.

Al final, lo que Confucio recomienda es regenerar, y para ello hay que empezar por lo más básico, dar el verdadero sentido a los conceptos para que nuestros sistemas mentales correspondan con la realidad. Si no, no se puede mejorar ni gestionar. Pero ello exige un esfuerzo mental, una actitud proactiva y el valor para romper algunos huevos para hacer la tortilla. Es más fácil jugar con los tipos de interés.

En fin, como decía también Confucio, "Si ya sabes lo que tienes que hacer y no lo haces, entonces estás peor que antes"

 

La importancia de la actitud ante el futuro

Dos neurobiólogos, los doctores Calvin y Ingvar, han identificado dónde se sitúa la “capacidad de predicción” dentro del cerebro. Curiosamente está próxima a los centros del lenguaje y de la “balística” (la capacidad intuitiva de cálculo en el lanzamiento de objetos que es tan distintiva de nuestra especie como la voluntad de usarla).

Descubrieron además que la mente está continuamente hablándose, construyendo incesantemente historias que parten del presente y se proyectan hacia el futuro, como proyectiles virtuales. Sin embargo, ese diálogo suele enfocarse a lo más próximo. Autocitándome:

“Nuestra evolución nos ha preparado para lidiar con los hechos inmediatos. En la intemperie, donde nuestra especie ha estado cientos de miles de años, se sobrevivía estimando consecuencias inmediatas y poco sutiles: si viene el tigre, corre; si haces una lanza, comerás carne. Así que pensar estratégicamente es antinatural, porque hay que tener en cuenta el largo plazo. La mente de un estratega no es un sitio confortable, qué le vamos a hacer. Precisamente por eso es una ventaja desarrollarla”.

Podríamos pensar que las organizaciones presentan inquietudes similares y muestran también “diálogos internos” sobre el futuro. Claro que, como cuando calculamos cómo lanzar algo, el objetivo de tanto mail, reunión e informe tiende a referirse al corto plazo. Es una lástima, porque las sociedades y empresas tienen aún más incentivos que las personas para pensar en el largo plazo, aunque sea sólo porque teóricamente son inmortales.

En el mundo en que hoy vivimos, global, hipercompetitivo y en plena remodelación económica y tecnológica, renunciar a la visión de largo plazo es equivalente a convertirse en un seguidor. Las decisiones que en estos años se tomen van a ser más determinantes que nunca para el futuro a largo plazo. En el caso de las sociedades, está en juego el bienestar. En el caso de empresas, el estar.

Existe asimismo una relación entre sostenibilidad y la ética empresarial, y entre ésta y la visión de largo plazo. El oportunismo, como el de los brokers de Enron, genera el rápido fin de una empresa hasta entonces innovadora y admirada.

Hoy por hoy, lo habitual es considerar largo plazo cualquier escenario posterior a 3 años. Sin embargo, Konosoke Matsushita, fundador de Panasonic, comercializaba lámparas de bicicletas, planchas eléctricas, radios y baterías, hasta que en 1932, anunció el “Plan de 250 Años”, lo que le permitió arrancar un proceso de crecimiento a otro nivel. Algunas empresas realizan escenarios futuristas a 20 ó 50 años que contribuyen a definir su estrategia y a tangibilizar su visión. Por ejemplo, son conocidos los vídeos que produjo el departamento de investigación de Apple en 1987, una época en la que todavía estaban explicando al mundo para qué servía el ratón. Algunas previsiones de diseño y navegación hoy nos resultan sorprendentemente familiares.

Por el lado contrario, muchas empresas prefieren ignorar el largo plazo, y confían en su capacidad de reacción o en sus fortalezas tradicionales de negocio.

Es cierto que la definición de lo que es “futuro” o “largo plazo” puede variar mucho según el sector. No es el mismo tipo de análisis el que debe hacer una petrolera (donde interviene hasta la geoestrategia) o una empresa farmacéutica (con largos periodos de desarrollo) que el de una empresa de moda. Luciano Benetton patrocinaba una escudería de Fórmula 1 precisamente por eso: para recordar a sus empleados que en la moda, como en la Fórmula 1, en cada temporada está todo en juego.

Pero no son los ritmos de cada sector lo único determinante. Otro factor es la cultura. La “orientación al futuro” es uno de los cinco atributos que Hofstede propone en su modelo de caracterización de culturas, y que aplicó inicialmente a los valores en el trabajo de 11.000 empleados de IBM en 40 países.

Bajo el apartado “orientación al futuro” se mide cómo la cultura promueve o penaliza comportamientos como “retrasar la gratificación”, planificar e invertir en el futuro. Los primeros puestos eran ocupados por China, Corea o Japón. Países, que por otra parte, han presentado en su historia reciente crecimientos espectaculares, debidos en parte a la práctica de una intensa prospectiva nacional.

Una conclusión importante de los estudios de Hofstede fue la correlación entre la orientación al futuro de las mejoras en el nivel de innovación, competitividad, PIB per capita y bienestar social. De nuevo apreciamos un paralelo con la forma de abordar el futuro de las personas: un fenómeno similar se encuentra en el famoso “experimento de los Marshmallows” (esas golosinas en forma de nube): un profesor de la universidad de Stanford estudió si niños de 4 años preferían comerse las golosinas en el momento, o esperar 20 minutos para que les dieran el doble. Durante 14 años de seguimiento posterior, resultó que los que habían esperado tenían considerable mejor éxito académico y social. Visualizar y ser capaz de aplazar la gratificación ayuda a que ésta sea mayor y más sostenible, tanto a individuos como a empresas y sociedades completas.

Se me vienen a la mente algunos casos empresariales de orientación a largo plazo: el mismo Luciano Benetton, vendiendo una bicicleta para comprar su primera tejedora. Telefónica reforzando su presencia en América Latina mientras otros operadores internacionales la abandonaban, cuando la crisis cambiaria de fin de los 90 sacudía la región. Sylvester Stallone, renunciando a suculentas ofertas por el guión de Rocky porque quería tener la oportunidad de interpretarla.

Uno realmente impactante se refiere a Mark Zuckerberg. En 2006, el fundador de Facebook, rechazó una oferta de unos 1.000 millones de dólares por parte de Yahoo. Zuckerberg contestó que creía que merecía la pena esperar al menos dos años porque dudaba de que “volviera a tener una idea tan buena”.

En ese momento, Facebook era una red exclusiva de estudiantes que no llegaba a los 10 millones de usuarios. Se calcula que a él le hubieran correspondido personalmente unos 300 millones de dólares. Cuatro años después, se calcula que el valor de Facebook supera los 30.000 millones de dólares. Hay que tener una auténtica orientación a largo plazo para rechazar ese dinero con 22 años. No cabe duda de que, con cuatro años, el pequeño Mark hubiera esperado para obtener su segunda golosina.

Enlace corto: http://bit.ly/aVP6rr

(post publicado previamente en Innovadirectivos http://bit.ly/dvJ3HM como "La actitud de la empresa ante el futuro" )

Cómo ganar dinero con la innovación, sin las molestias de ser innovador

El término “innovación” referido a empresas es como el valor en la mili o el “señordón” en los nombres. Todos se lo atribuyen por defecto pese a que (como decía también por aquí Julen Iturbe), no todo es innovación…

 

Por otro lado, dirigir en una empresa innovadora tiene muchas desventajas: el riesgo de ruína, aguantar a científicos desaliñados y/o a adolescentes, aparentar que conoces el futuro ante inversores nerviosos, tener que llevar ropa rara y el pelo a lo creativo… Afortunadamente, muchas empresas han conseguido ser consideradas paradigmas de innovación y disfrutar del “aurea mediocritas” empresarial a la vez que se forran.

 

Desvelaré aquí algunos de sus secretos. No se emocionen, no son prácticas mágicas. Ningún método es fácil y todos ofrecen valor a los clientes. Por eso son sostenibles. El primero es vestirse de innovador, el segundo empaquetar innovación, y el tercero practicar la imitación. Naturalmente, combinables.

 

1) “Vestirse de innovador” es el más intuitivo: con una publicidad adecuada, se consigue que el público asocie tu marca a la innovación. No es necesario pertenecer a la industria High-tech: en colchones, yogures, cremas de belleza y pulseras de silicona se han superado aparentemente grandes hitos científicos que por algún prodigio han pasado inadvertidos a la comunidad de investigadores y al comité Nobel. Hay una sutil barrera entre timo y beneficios intangibles. Supongo que en algunos casos hay que perder un poco la vergüenza, pero ahí están las ventas.

 

  2) “Empaquetar innovación” es otra bonita forma de ponerse el gorro de innovador a costa de otros, aunque por lo menos, a esos otros se les paga. Veamos un ejemplo. El mes pasado, el Economist publicaba un artículo titulado “Who innovates more, Apple or HP?”. En él defendía que el esfuerzo de construir la marca Apple daba sus frutos en su imagen de innovadora, pero que, yendo a lo básico, habría dudas sobre si lo es más que las marcas del mundo PC. Como argumento, utilizaba un estudio según el que las marcas que fabrican PCs renuevan sus modelos el doble de rápido que Apple, repercuten de forma ágil las bajadas de precio y algunas de ellas, como Toshiba o HP, ofrecen sistemáticamente a sus clientes las CPUs más novedosas antes que Apple.

 

La primera puntualización al artículo, evidente, es que Apple es mucho más que su línea de ordenadores. Otra, advertir que el artículo ignora la singular capacidad de Apple de innovar a nivel de sistema. Y finalmente, la que tiene que ver con el post, es si la auténtica innovación se debe atribuir a la marca que la empaqueta o vende, o a quienes la crean “aguas arriba”.

 

Casualmente, Sam Palmisano, el máximo responsable de IBM, se refirió a este tema hace unos días :"el PC es ya una commodity y sólo hay reposición. La era del PC acabó hace tres o cuatro años (…) HP solía hacer cosas pero ahora es un canal de distribución de otros, Microsoft, Intel...". Yo añadiría a Windows e Intel muchas otras ultracompetitivas empresas desconocidas para el gran público y que son las que actualizan los componentes de los equipos.

 

Según David Teece, profesor de Berkeley, se alcanza una fase de “paradigma dominante de diseño” cuando un mercado se pone de acuerdo en una configuración estable. A partir de ahí, se reduce la diversidad de la oferta y se compite en mejoras y en precios, mientras que la innovación se traslada al mundo de los componentes. Ese es el caso de la industria PC, donde curiosamente el “paradigma dominante de diseño” físico de los periféricos es el propuesto por el mismo Apple a principios de los 90. La industria PC ha pasado a una fase de innovación incremental en el nivel de los componentes, la calidad de las pantallas, la capacidad de las memorias o la velocidad de las CPUs. Eso no quiere decir que HP no sea una gran empresa (de hecho, vende 4 veces más ordenadores que Apple), o que no forme parte del ecosistema de la innovación. Simplemente, mucha de la mejora constante de sus productos es por delegación.

 

3) El tema de la imitación es más sutil. He ideado una regla sencilla para adivinar si una empresa concreta que vende un producto es el innovador o un imitador. Mi regla es simple, dice que “si gana dinero es un imitador”, y las probabilidades de acierto son un 97,8%. Al menos, una investigación a la que se hace referencia en el Harvard Business Review de Abril advertía que el 97,8% del valor de las innovaciones va a los imitadores, que además, cada vez son más rápidos.

 

Apple de nuevo puede servir de ejemplo. Naturalmente, el primer reproductor MP3 no fue fabricado por Apple, sino por una empresa coreana llamada Saehan. A su vez, el diseño minimalista de Apple no es totalmente original: está inspirado en los diseños de Dieter Rams para  Braun en los años 50 y 60. Pero en justo castigo es evidente que Apple ha sido imitado sin pudor alguno. Creo que sólo en los ascensores no he visto aún la rueda del iPod. La innovación es la excepción, también en los triunfadores.

 

La prensa reciente nos da de nuevo alguna pista. Han trascendido una de las más hermosas y motivadoras citas sobre innovación pronunciada por un CEO. Por su belleza rítmica (merece ser rapeado), la reproduzco en su idioma original: "I don't fucking want innovation. You're not smarter than your competitor. Just copy what they do and do it until you get their numbers."

 

No, no corresponde a la trastienda de un “Todo a 100”. Corresponde a Mark Pingus, CEO de Zynga, exitosa compañía de videojuegos y responsable del Farmville de Facebook. Zynga creo su primer juego en 2007, y se cree que sus ingresos anuales ya superan los 500 millones de US$. Parece ser que la práctica de copiar ideas de otros videojuegos es habitual, empezando por el famoso Farmville. Zynga es un conocido depredador de ideas ajenas. Algo que en el mundo de los juegos, como en la moda, no es ilegal, pero no está del todo bien visto.

 

Puede que los imitadores no resulten simpáticos. Nuestra cultura heroifica a los innovadores y desprecia a los seguidores. Pero cuando los imitadores parecen innovadores es porque lo hacen muy bien. Una cosa es “copiar” y otra “imitar”. El copión se queda con lo aparente de las ideas que ya han triunfado. Los buenos imitadores, buscan activamente ideas, identifican lo esencial y lo llegan a entender mejor que sus creadores. Para ello, no tienen el miedo fetichista del innovador a romper su querida idea en sus partes. Después, las ponen en práctica mejor o más barato, las extienden o las enlazan de forma creativa con sus propias capacidades. Tan difícil como el I+D de la Investigación + Desarrollo puede ser el de la Imitación + Disimulo. Aunque eso sí, más rentable. Reivindicando a Unamuno, que inventen ellos.

_{Link: http://bit.ly/9xsEhv}

 

La empresa según Freud

(publicado en el blog de Innova Directivos)

En las personas, los psicólogos vienen a decir (nunca todos) que la personalidad es un conjunto de estrategias para el éxito social. Las experiencias y la presión del medio, incluída la cultura, la conforman. La viceversa debiera ser válida: estrategias consistentes definen una personalidad. Así, el despliegue de estrategias de una empresa concreta nos puede hacer pensar pensar intuitivamente que existe una “personalidad” detrás, dependiente de su historia y con cierta continuidad en el tiempo, más allá de la que imprima su líder.

Esa “personalidad” de la empresa no es más que una abstracción, aunque la ley hable de “personas jurídicas”. Sin embargo, las abstracciones bien entendidas son útiles.

Hay toda una extensa y variada gama de estudios de gestión sobre estrategia y cultura empresarial que seguro que es de provecho en este sentido y que pudiera parafrasear, pero a la que no haré referencia porque: (1) ya que el azar les ha llevado a ustedes hasta mí, que el resto de se busque la vida (2) no me la sé y me da pereza buscar.

Bromas aparte, he pensado que sería interesante forzar una analogía de la “personalidad empresarial” con las teorías sobre el desarrollo de la personalidad humana. Me pongo a ello.

Freud tenía una visión evolutiva sobre la formación de la personalidad, que se iba creando desde el nacimiento hasta la adolescencia. Estableció tres etapas que se diferencian entre sí por el objeto que emplean para obtener el placer sexual, y donde van chocando con la dura realidad y con el control paterno y cultural . No citaré los nombres de las etapas para que los lectores que a esta hora formen parte de “personas jurídicas” no tengan problemas con el cortafuegos de su empresa.

A raíz de esta evolución, Freud distingue en la “psique” tres partes:

• El Ello” (o “Id”), que está oculto en la mente desde el momento del nacimiento, que busca el recreo y evitar el dolor, y que evita las demandas de la realidad.
• El “Yo” o “ego” que es consciente de sus deseos pero también de las limitaciones del mundo exterior y que ejecuta todas las acciones que definen la personalidad.
• El “Superego” que representa las exigencias del entorno cultural, y que marca castigos y premios para lograr cierta “perfección” de comportamiento. Su objetivo es que el autocontrol “
• sustituya al control paterno y obliga al “yo” a estar en tensión

Terminado el picoteo superficial y multidisciplinar típico en la literatura   , de gestión moderna, paso a la fase de analogía trepidante con tirabuzón doble.

El mejor equivalente empresarial a “placer sexual” es “ganar dinero”, y si lo dudan, fíjense en las caras. Típicamente, las empresas pasan por tres etapas para conseguirlo (el dinero). Primero hay que hacer algo tan novedoso y bueno que la gente lo quiera comprar. Es la época de los ingenieros. Después toca crecer o defenderse, hay que encontrar y convencer a la gente que compra. Es el momento del marketing. Si la cosa va madurando, tarde o temprano, alguien tiene que vigilar que eso se haga de forma competitiva y eficiente, para sostenerse ante la competencia y que los inversores sean remunerados. Es el momento en que las finanzas toman el control.

Ya tenemos a las tres instancias que se sedimentan en la mente de la empresa durante un ciclo de evolución típico:

• El área técnica, que como el Id (hay quien dice que Freud se refería con “Id” al I+D) (bueno, ahora sí) son el motor de fondo, tienden a ser algo caóticos e impulsivos, a eludir al resto, y a buscar la belleza de la cosa negando las demandas de la realidad.
• El área comercial, tensionada por las otras dos, que suele marcar las acciones y los desempeños a corto plazo de la empresa, es sin duda la más pragmática y orientada al entorno real y además, como en el “yo” humano, sus actuaciones definen su “identidad” o marca, su “yo” cara al exterior.
• El área de finanzas y control de gestión, se asemeja al “superego” de la organización, ya que marca al interior los requerimientos del entorno económico, puede ser punitivo y define objetivos ideales.

Será la historia de equilibrios y tensiones entre estas fuerzas la que definan su personalidad. Por ejemplo, en Google predominaría de momento el “ello” técnico, aunque el “yo” se abre paso. Johnson&Johnson se define estratégicamente por el “yo” comercial más eficaz. En sectores más maduros suele predominar el “superego” financiero, que puede llevar al máximo ejercicio de renuncia: aceptar la absorción. Algunas empresas han seguido ciclos, otras están temporalmente constreñidas por su entorno.

No quisiera llevar el paralelismo más allá. Ahora que tenemos la base sería fácil seguir el hilo y hacer una clasificación de las empresas (a priori me encaja la neofreudiana basada en necesidades neuróticas de Karen Horney) o divertirnos repasando las patologías y amagando casos clínicos empresariales que encajen con ellas.

El tamaño del diván necesario impide hacer una sesión de psiquiatría con una organización. En contrapartida, se puede “escuchar” lo que se dice la mente de la organización a sí misma, en reuniones, pasillos, decisiones… La “forma de ser” de una empresa es un proceso dinámico, y dependiente no sólo de sus recursos y de su entorno, sino de su historia. Quizá pensar en términos de tensión entre “ello”, “ego” y “superego” ayude a conocerla mejor.

Imagen: Wikipedia

Disclaimers: El estudio no estudia la personalidad de los empleados en cada gremio citado y no sustituye la acción terapéutica. La metodología de investigación es la clásica del “triángulo áureo del gurú©”: picoteo holístico, analogía superficial y solemnización de términos. No se han encontrado efectos secundarios de este estudio en su aplicación empresarial. Tampoco primarios. Confiemos en que sea inocua para evitar demandas.

Life imitates Twitter

Aprovechando el dopopranzo veraniego y que ayer hizo 1000 días que inicié mi cuenta en Twitter, he escrito esta especie de monólogo sincopado a partir de unos cuantos twitts. (A propósito, pueden conseguir todos ellos GRATIS TOTAL haciendo click aquí:http://twitter.com/estratega ). La intención del post es regenerar el espíritu ahora que terminan las vacaciones y toca madrugar. Así que, ¡mucho ánimo!

 

Lo primero, es tener en cuenta que hay cosas peores que levantarse por la mañana. Por ejemplo, no levantarse por la mañana.

 

Cierto que puede resultar deprimente pensar que, si tienes unos 30 años, si juntas todos los lunes que quedan en tu vida laboral harán 5 años seguidos. Serán más aún si el gobierno extiende la fecha de jubilación, lo que me parecería fatal. Sugiero como soluciones alternativas (1) legalizar el trabajo infantil (2) crear con robótica o bioingeniería seres cotizantes artificiales.

 

No piensen que deliro. Terminator era el modelo T800 y la Thermomix va ya por el T31. Creo que hay suficiente material para arrancar otra burbuja económica alrededor de la robótica, o si no, alrededor de la sostenibilidad o las células madre. Es una demanda popular. Además, a qué estas estrecheces. Antes uno sabía que era pobre. Ahora te lo tiene que demostrar una agencia de rating, y éstas pueden comprarse.

 

Hay razones para el optimismo. No debemos olvidar al abandonar las chanclas y esas siestas que salen en Google Maps, que el trabajo también tiene sus alegrías. Por ejemplo, esas presentaciones que tienen tantos adornos y colorines que parece que están hecha en Flowerpoint. O sus misterios, como saber dónde se refugian todas las tapitas perdidas de los pendrive o hasta qué distancia sería posible lanzar la Blackberry. Lo que no creo que sirve de consuelo es pensar que, al pie del Asahi Dake, los serbales orientales estallan de rojo otoñal entre los pinos enanos de Siberia, mientras tú estás en el atasco rumbo al teclado y a la luz eléctrica. Una solución para no salir muy tarde es hacerse con una percha autooscilante, para que siempre parezca que te acabas de ir. Recuerda que, como en las cartas, si pasas de las siete y media, pierdes.

 

Otra fuente de diversión inagotable es el tema de la innovación. Si tu empresa es muy innovadora, puede tener el éxito de Google, que es premio Príncipe de Asturias de Comunicación y Humanidades. Claro que por esa regla de tres, en las olimpiadas igual Boeing gana el salto de longitud. 

 

Sé que resulta extraño que Google sea Príncipe de Asturias, pero es que con la innovación pasa como con el subconsciente: nunca sabremos lo bastante sobre ellos… por definición. Es una lástima, porque yo mismo, por ejemplo, he tenido grandes ideas que podrían haberme hecho millonario, si no las hubiera tenido. 

 

Ante este poder pernicioso de las ideas, siempre está el colchón protector de la falta de ejecución, la pereza terapéutica. Los hesicastas eran unos monjes quietistas del XIV que alcanzaban el éxtasis místico mirándose el ombligo. Persisten en playas y comités. La prueba de que los hesicastas abundan es que un estudio interno sobre el alto número de proyectos inacabados ha llegado a la conclusión de que. Por otro lado, si eres un hesicasta y has estado estos años esperando el momento adecuado, que sepas que fue ayer.

 

También tenemos la política llena de hesicastas. Podríamos salir de ésta, pero claro, con esta oposición tan rencorosa no se puede hacer nada. Por ejemplo, cuando Salgado propuso olvidar las medidas convencionales y hacer reiki a la economía, se opusieron porque lo impedía la ley del espectro radioeléctrico... Yo creo que lo que pasa es que Rajoy no se explica por qué le han dado la plaza a otro si él llevaba cuatro años seguidos siendo el número uno de la oposición. Y luego está el gobierno. O mejor dicho, no está. El único que habla es el Ministro de Fomento, gran ventrílocuo. De hecho, se rumorea que este año, el mensaje navideño de SM el Rey lo pronunciará también el Ministro de Fomento... Yo ya no es que no sepa a quien votar, es que no sé por qué no me presento. En fin, mejor dejo el tema de la política. No me tidez de da dengua, pod favog.

 

Lo malo es que en realidad es todo el país el que no tiene remedio. Ayer me desvía un agente de tráfico que me indica que "están construyendo el casco histórico".  Es evidente que en este país todo se deja al último momento. Hemos ganado un Mundial, pero casi nos descienden a Afrovisión. Además, teniendo en cuenta de que debemos a Alemania unos 4000 € por español... podríamos haber llegado a un acuerdo antes del partido de clasificación. Pero nada, a por ellos, sin meditar las consecuencias. A propósito, ya que estoy apadrinando a un funcionario, un parado y dos pensionistas, por lo menos podían mandar una postal.

 

Por eso lo mejor es tomarse los temas con filosofía. Que manía tiene la gente en tomarse la vida como algo personal. Vamos a ello.

 

¿Qué es el ser humano? Por lo que veo en Internet, los filósofos se equivocaban. Lo que distingue al ser humano no es la razón, el alma o el pulgar prensil. Es reconocer códigos alfanuméricos borrosos. ¿Y cómo es el ser humano? Es... normal. Yo conozco a mucha gente normal. Pero curiosamente, a todos los conozco poco. 

 

¿Qué es la vida? Dicen que la vida es la mejor escuela. Lástima que no te dejen repetir. ¿Cómo es la vida? Esta vida es anodina. Y estoy siendo positivo. Si fuera negativo, diría que es catodina. ¿Como prolongar la vida?  Con dieta y ejercicio, aunque todas las noches te persiga el abominable hambre de las nueves. Man-zana in corpore sano. Yo de hecho, he ido dos veces al gimnasio. En la primera, lamentablemente, la única máquina libre era la de las chocolatinas. La segunda me esforcé mucho, aunque no sirvió de nada: cuando terminé, todos los aparatos seguían en el mismo sitio que cuando entré, y cuando volví a casa, todos los vecinos me reconocieron... ¿Y cómo acaba la vida? (spoiler) al final, te mueres. Lo cierto es que cada vez queda menos gente mayor que yo, y eso me da que no puede ser buena señal. 

 

Ahora bien, hay buenas noticias. ¡La cosa va bien!. Cada día estamos más cerca del final de la crisis. Exactamente un día más cerca. Una prueba es que hace 20 meses busqué por curiosidad en Google "solución a la crisis" y salieron 300.000 resultados. Ahora hay 16 millones más. ¡Estamos cerca! Otra buena noticia para la industria audiovisual es que el pirateo de películas se está controlando, ya no se ven casi top manta. Ahora viene el siguiente reto: ya ha dicho el ministerio que levantarse a orinar durante los anuncios es tan inmoral como descargar películas.

 

Aparte de los innegables éxitos que conlleva proteger tan bien nuestra cultura (tanto que ni se la ve) me llena de esperanza haber leído que nuestros jóvenes están muy preparados (¿o quizá era "pre-parados"?). Y como último recurso, siempre te puede tocar la lotería. Aunque, es curioso. No aciertas nunca con la llave del portal y estás convencido de que te va a tocar el Euromillón.

"Los hombres que miraban fijamente a los pulpos"

En esta Copa Mundial de fútbol, el famoso pulpo Paul ha acertado 8 resultados seguidos. Esto deja en evidencia a el fabricante de zapatillas Nike (en cierto modo otro tipo de cefalópodo, pues también tiene los pies siempre en mente), que no dio una en las predicciones de su spot “Escribe el futuro”. 

La probabilidad de acertar 8 veces seguidas por mero azar es menor del 0,4%. Un desempeño extraordinario. Naturalmente, lo improbable no es lo mismo que lo sobrenatural. Eso mismo ha debido comprender el sabio pulpo, que ha decidido jubilarse como oráculo en pleno apogeo de su carrera.

En todo caso, el éxito predictivo del pulpo supera la trayectoria de cualquier analista deportivo o de mercado humano que yo conozca, y es sólo igualado por algunos chimpancés que invierten en bolsa. Su eficacia es sin duda mucho mayor de la que se pide a un producto farmaceútico, a excepción de la purga de Benito y de la Power Balance que son infalibles y comparten el mismo mecanismo (como es sabido, al pobre Benito, la purga que le recetaron hizo efecto aún antes de llegar a la farmacia). 

Más llamativo que los supuestos poderes del pulpo es que cientos de millones de personas estuviéramos pendientes de sus vaticinios, y que incluso hubiera un vuelco en el sentido de las apuestas online tras la nominación de España como vencedora ante Holanda.

Eso nos lleva a otras épocas. La expectativa de obtener un conocimiento extraordinario de forma repentina, es un ansia muy natural, sobre todo si la supervivencia de un pueblo (o una selección) está en peligro… Algún tipo de método de adivinación no falta en la toma de decisiones importantes de ninguna civilización. Causa cierto embarazo a los estudiosos comprobar que las admiradas civilizaciones griega y romana, cuna de la racionalidad, confiaban en las artes adivinatorias sin ningún pudor. Ninguna acción era avalada por el senado romano sin la correspondiente consulta a los augures, y rara era la acción decisiva de Atenas que no era consultada en el oráculo de Delfos. 

Sin embargo, a nosotros nos gusta pensar que nuestras creencias sobre el futuro son racionales. Horóscopos y líneas astrológicas no serían más que residuos de una superstición superada. Contradecimos al mismo Cicerón, que opinaba en su libro “Sobre la adivinación” que ésta era un fenómeno cultural universal. 

Sin embargo, llega un pulpo listillo y nos pone a todos en peregrinación al tentáculo de Delfos. Está claro que nuestro sistema operativo no es distinto al de nuestros antepasados. ¿Lo son nuestros procesos de toma de decisión?

Posiblemente, no tanto. Puede que haya “pulpos” escondidos en nuestras predicciones supuestamente racionales. Quizá el rol de los adivinos ha sido desagregado y dispersado y, al relajarse la magnitud de los retos vitales y sociales, sustituida su ceremonia por formatos más profesionales y comedidos. 

Vamos a llamar “pulpos” a esos mecanismos no enteramente justificables de forma racional, pero que aparentemente nos clarifican el futuro, sus opciones y ramificaciones, y a los que damos más fe que la que podría merecer de su génesis. 

¿No se confunden sistemáticamente las correlaciones y las causalidades, que al fin y al cabo es el origen de muchas tradiciones de adivinación? Por ejemplo, hoy leo que hay señales positivas de reactivación del consumo en el país, acogidas con alborozo por los analistas. El mismo alborozo con el que los augures romanos consideraban que un buen nivel de ingesta de los pollos sagrados ofrecía buenos auspicios. Sus enemigos, los bárbaros, para anticipar el resultado de un combate próximo, enfrentaban a alguno de sus prisioneros del lado contrario con uno de sus soldados. Supongo que con la misma validez que nuestros tests de concepto y  pruebas de campo. 

Los antiguos chinos, bajo la dinastía Shang,  adivinaban interpretando de forma creativa fisuras provocadas en caparazones de tortugas. Ingénuo como parece, no es muy distinto a como interpretan gráficas algunos analistas del mercado. Más aún, los Shang prácticaban y registraban este arte de forma masiva, ponderando lo que contestaban distintos adivinos a las mismas situaciones. Algo así como nuestro método Delphi para lograr el consenso de expertos sobre el futuro. Hablando de expertos, ¿no reconocen algunas consultoras que sus procesos implican que sus empleados sufran “revelaciones”, como denunciaba Dans, en la mejor tradición oracular? 

Más aún, ¿No recuerdan los consultores corporativos a chamanes ancestrales, como observaba en un post antiguo? Los emperadores romanos (y los aspirantes a ese cargo) se atribuían sueños y profecías para manipular a sus seguidores. Así dicho parece feo, pero si un gurú dice que un CEO tiene “liderazgo visionario” ¿no aplaudimos? El lenguaje ambiguo y las técnicas de “cold reading” ¿se acabaron acaso con el declive de los antiguos oráculos?. 

Por estos motivos, un respeto y un abrazo al pulpo Paul. Bueno, cuatro abrazos.

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Manifiesto contra la perfección

“Fallor ergo sum”(“Me equivoco, luego existo”) San Agustín

Reconocemos en la cultura de la perfección abundantes peligros, y aquí virtualmente reunidos refrendamos este manifiesto de 10 puntos.

1. Advertimos que el escalón entre “suficientemente bueno” y “perfecto” requiere de esfuerzos no proporcionales a la recompensa, causa retrasos o incluso impide los resultados. “Lo mejor es enemigo de lo bueno”, “la parálisis por el análisis” decimos. La búsqueda de la perfección puede ser una forma ineficiente de abordar las tareas o una forma cobarde de abordar las responsabilidades. Pocos lo ven en sí mismos, porque la frontera con los conceptos de excelencia, constancia, precaución o afán de superación son difusos...

Ahora bien, no es precisamente ese “perfeccionismo” el que denunciamos aquí, por otro lado bien conocido, sino otros que pueden ser peores que ese, y que pasan inadvertidos. Por otro lado, reconocemos que a veces es “lo bueno” lo que es enemigo de “lo mejor”. No estamos en contra de la búsqueda de la perfección cuando es creativa.

2. Manifestamos que la obsesión con la perfección puede causar infelicidad y hasta matar. La búsqueda de la perfección puede ser obsesiva. La dieta, la cirugía, la industria de la autoayuda pueden ser caminos a la ansiedad, la insatisfacción continua y la enfermedad. El miedo al error mortifica y mata: el samurai se hará el seppuku. La decepción puede iniciar un ciclo vicioso autodestructivo. A nivel colectivo, la búsqueda de la perfección social puede llevar al campo de exterminio y el gulag.

3. Declaramos que la búsqueda de la perfección puede arruinar cualquier plan. La rozadura del coche, la mancha en la corbata, la carrera en la media, la mosca que hunde la habitación del mejor hotel, el malentendido, las cuatro gotas...

Por el contrario, reparamos en que a imperfección es divertida si se sabe convivir con ella. Hay que saber tratar a nuestros errores e imperfecciones como hijos nuestros que son, con cariño, pero con disciplina. Saber reírse de sí mismo es fundamental y la base del buen humor. Decía Tolstoi que "todas las familias felices se parecen entre sí; las infelices son desgraciadas en su propia manera". Lo mismo podríamos decir de las situaciones perfectas e imperfectas, y de las personas perfectas e imperfectas. Las segundas son más interesantes. Tonto es el que nunca hace tonterías.

4. Denunciamos que la cultura de la perfección genera excelentes hipócritas, porque la perfección es imposible lograrla pero sí fingirla. La taxonomía de los errores es infinita. La ingeniería siempre lo ha sabido, aunque con el tiempo, se relaja. Hoy lo vemos en áreas como las finanzas, la seguridad de los vehículos o la extracción del crudo. Cuando algunos de nuestros mandatarios parecen sinceros en negar lo evidente, sea crisis o chapapote, quizá la información no fluye ascentemente sin edulcorar. Está siendo frecuente despedir al que es políticamente incorrecto a micrófono abierto (un ejemplo reciente, el general Stanley McChrystal), pero no al incompetente.

5. Revelamos que la creencia en la autoperfección es patología bien conocida en lo individual pero no en lo colectivo. También las comunidades o empresas piensan han alcanzado la perfección. O peor: se olvidan de que creen que han alcanzado la perfección. Por ejemplo, en ciertos supuestos sobre cómo funciona el mundo. Nuestra supervivencia depende de alcanzar conclusiones válidas sobre el entorno. Nunca lo serán si se descarta la información que no encaja en nuestros modelos, si los creemos perfectos.
El problema es que las sensaciones cuando se tiene razón y cuando se está equivocado son idénticas. Cuando se descubre lo segundo siguen siéndolo, ya que se pasa a tener razón, pero por algo distinto. En primera persona, “estar equivocado” sólo puede conjugarse en pasado. También en primera persona del plural. Recordamos aquí dos frases de Alan Greenspan sobre la crisis que se fraguó ante sus ojos miopes: “it left me in a state of shocked disbelief” y “the whole intellectual edifice collapsed”. Ese es el impacto de la realidad cuando golpea súbita nuestros modelos presuntamente perfectos.

6. Creemos que la perfección puede ser repelente. Los genios lo saben y no olvidan nunca permitirse algún error. Los aficionados disfrutan encontrando los errores en sus obras de culto y eso contribuye a quererlas y disfrutarlas más. Pero cuando los críticos analizan las obras, tratan sus imperfecciones con superioridad. Los descuidos de Homero eran para Horacio siestas del genio. En otros críticos, incluso manchas que cuestionan su belleza o su veracidad. La mujer de Sancho recibe varios nombres en el Quijote. Herodoto es criticado porque ofrece cuatro explicaciones de la ruina de Creso. Pero, ¿no tenemos más de cuatro explicaciones a la crisis actual y nadie se escandaliza?

Las figuras excesivamente perfectas, como en Second Life, causan rechazo. Los japoneses tienen un nombre para la belleza en lo imperfecto, humilde o incompleto: Wabi-Sabi. Nosotros tenemos a Belén Esteban.

7. Avisamos además de que la perfección es poco resistente. Las mascotas de pedigree perfecto suelen tener salud frágil. El pan duro dura más. Lo mismo ocurre a nivel social: en la Guía del Autoestopista Galáctico se relata la historia de Golgafrincham. Este pueblo perfeccionista decidió engañar y enviar a todos los ciudadanos de puestos mediocres como limpiadores de teléfonos y estilistas rumbo a un planeta desconocido (que resultó ser la Tierra). Posteriormente, todos los habitantes de Golgafrincham murieron por una infección de oído que se propagaba por los auriculares de los teléfonos. La perfección no es sostenible.

 

8. Reparamos en que la imperfección puede ser creativa y disruptiva. Los errores unidos a la atención nos han llevado del acero a América o el Post it, pasando por la penicilina. Los artistas se han clasificado en conceptuales y experimentales. Los primeros planifican y construyen ajustándose perfectamente a lo deseado. Los segundos se dejan sorprender, para Cezanne cada pincelada cambiaba el cuadro. Curiosamente, los experimentales suelen florecer a edades maduras. La evolución, el mejor sistema de adaptación que existe, funciona gracias a los errores en la transmisión genética.

La imperfección y el error nos ayudan a conocer y a crear. Las teorías científicas suelen creerse perfectas hasta que surge otra teoría explique las anomalías que hasta entonces se escondían debajo de la alfombra. Algo hay que creer, aunque sea erróneo, porque si no, no podemos empezar ni a hacer preguntas. El problema es creer que ese algo es “perfecto”.

9. Evidenciamos que las oportunidades están en las imperfecciones. De los errores se benefician pocos hoy por hoy: los estadísticos, que los cuantifican, los cirujanos plásticos, los fabricantes de gomas de borrar, los abogados…

Pero las imperfecciones que no se ven o a las que nos resignamos son fuente de oportunidades empresariales: las necesidades no cubiertas y las oportunidades de mejora o arbitraje... También son el camino: una cultura tolerante con el error y el fracaso es uno de los secretos del dinamismo empresarial de sitios como Silicon Valley, el “valle del silicio” en California. Aquí tenemos, en cambio, dada nuestra cultura estricta con el error, el “valle del cilicio”.

11. Negamos que la imperfección sea maldad. La cultura tiende a relacionar mal y fallo, tacha y pecado. En muchas épocas se ha tildado a los deformes o lisiados de malditos, y por tanto sin derechos. Los indios los explotaban (lo que ocurre incluso hoy en día) o los arrojaban al Ganges. Los romanos los eliminaban, si cinco vecinos los avalaban. Con el tiempo, hasta se aliviaron de ese trámite. Declaramos que la intolerancia con la imperfección es una imperfección. Y que el error no es el mal, por más que en ambos “se caiga”. El mundo asocia la imperfección y el error a la maldición, la estupidez, la ignorancia o la pereza. Sin embargo, nosotros pensamos que también provienen de la diversidad, la curiosidad, la valentía y la eficiencia.

Declarando nuestra adhesión a los once puntos expuestos, suscribimos este Manifiesto en su totalidaz.

_{URL corta: http://bit.ly/avff80}