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El manual del estratega
Rafael Martínez Alonso

Lo que hacen los buenos estrategas y que tú también deberías estar haciendo



 

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Mail de Erasmo de Rotterdam desde el infierno.

Salud. Soy Erasmo de Rotterdam, si bien el evidente descuido de las buenas letras os haga pensar otra cosa. Me cuesta atinar en las teclas de este artilugio similar a un pequeño clavecín llamado “PC” con mi pluma de ganso, y eso me impide concentrarme en el estilo.
 
Escribo desde el infierno. Pero que no se regodeen mis viejos enemigos tanto papistas como luteranos. Estoy en una de las visitas diplomáticas que de cuando en cuando San Pedro tiene a bien encomendarme. El medio del que me valgo para hacerme oír desde el otro mundo es “Internet” pues Facebú, Community Manager de Belcebú, deseoso de hacerme notar la ventaja tecnológica del inframundo, me ha dado acceso.
 
En el Cielo tenemos aún poca cobertura, y apenas alcanzamos calidad GSM mediante la oración. Pero aquí, en el subsuelo, llega fibra óptica y hay hileras de PCs que son aporreados por innumerables diablos. Permiten, parece ser, el traslado de textos e imágenes con las almas de los vivos, convirtiendo la posesión en toda una experiencia multimedia. Defiende Facebú que los ahorros en conjuros compensan con mucho los de este teletrabajo, y que el e-commerce dará crecimiento exponencial a la línea de negocio de compra de almas.
 
Facebú propone de enseñarme otra innovación notable que sin duda aumentará la cuota de mercado del maligno. Accedo, y entonces, apeándose en el aire, destapa un velo y enciende un televisor, apareciendo algunas noticias y tertulias políticas actuales. Me atormenta no poco constatar. amigos del siglo XXI, que en rivalidad, autismo, ineficacia y dogmatismo, vuestros debates se parecen a los de otra época en que el debate se desconectó tanto de la realidad, que acabó encerrado en un cajón: la decadente escolástica medieval. En mi tiempo, fui afamado y perseguido por burlarme de sus modos.
 
Tampoco os libráis de sus residuos: la mucha soberbia y pedantería de algunos ponentes, ni del uso generoso de la falacia “ad hominem”, es decir, descalificar al adversario en lugar de refutar sus afirmaciones. Alguno de los muchos políticos que veo ardiendo por aquí me aclaran que su gremio tiene un dicho para esta guerra sucia: “si no aguantas el calor, sal de la cocina”.
 
Facebú los atiza un poco y me dice:
 
“Estimado embajador. La innovación que hará aumentar la población de nuestro estado respecto al vuestro es el tipo de debate. Una nueva dialéctica que emponzoña la reflexión. En el infierno nos complace que la mala calidad del debate de los mortales asegure la salida de los peores instintos y la mala calidad de las soluciones.”
 
Yo me resisto a creerle, y ducho en estas artes, no puedo dejar de hacer notar que la carencia de técnica, argumentos y conclusión que observo en los debates les convierte en estériles y por tanto inofensivos, poco más que un espectáculo. Facebú ríe. Y me contesta:
 
“Veo que no está al cabo de los últimos avances en comunicación y esgrima dialéctica. Estos debates son eficacísimos e implican mucha técnica.
 
Cada bando (y pocos hablan sin representar a alguno) trata de conseguir no la “determinatio” de un profesor, sino el respaldo de los ciudadanos a sus tesis (o mejor, al bando mismo) de la forma más eficiente posible: gastando los mínimos razonamientos y compromisos posibles. Y de la forma más eficaz: apelando a registros ya efectivos en el subconsciente. La comunicación de masas será tanto más viral y efectiva cuanto más simple y emocional. Observe el debate: son los argumentos más irracionales y los tonos más exaltados son los que arrancan más aplausos del público, ése es el campo de batalla.
 
Los psicólogos han descubierto que los pecados capitales de la pereza y la avaricia que tantos clientes traen aquí también funcionan a nivel inconsciente. Los humanos son “avaros cognitivos”, siempre dispuestos a comprar cualquier simplificación para relajar la CPU. Huyen de lo complejo, y más en esta época de sobrecarga informativa, con el riesgo de cometer sesgos, caer en estereotipos o ser manipulados.
 
Años de estudios han demostrado que la gente no vota los argumentos, sino a quien despierta los sentimientos adecuados. Por eso, la dialéctica de última generación ya no es lógica ni aspira a la síntesis de posturas. Ahora se centra en aprovechar el turno de habla para insistir en los mensajes más certeros que se abran en las mentes y activen atajos que convengan al propósito del orador.
 
Naturalmente, los autores no son estos personajes que ha visto, éstos son sólo la correa de transmisión. Sofisticados think-tanks, sociólogos, lingüistas y expertos en comunicación diseñan los mensajes. La técnica de estos neoescolásticos se centra en el diseño de los “memes” adecuados. Los medios e Internet los difunden y repiten. A todo este fenómeno yo lo llamo “pensamiento zombie” en homenaje a nuestros adoradores caribeños.”
 
Pese al calor, sentí un escalofrío. Empecé a temer que la nueva escolástica superaba en argucias y cinismo a las controversias, genealogías y logomaquias de mi tiempo.
 
Pedí a Facebú que me iniciara en ese género de modernos ardides. El inquieto diablo se apresuró a hacerlo, ávido de corromper el Cielo.
 
“Por ejemplo, las metáforas. Una metáfora simplifica un problema complejo. Si el un bando consigue que la metáfora propia se imponga, la solución intuitiva de la metáfora gana puntos. No sólo eso, sino que nuevos datos se interpretarán en función de la metáfora triunfadora y la reforzarán. El descuido puede llevar rápido a los humanos a ajustar los hechos a las hipótesis en vez de las hipótesis a los hechos.
 
El nombre que se dé a un tema es importante. Debe reflejar aspectos elevados, positivos. Ese es el gusto humano, qué le vamos a hacer. Así, todo lo que esté a favor es bondadífico, y todo lo que se oponga maléfico. Por ejemplo, Seth Godin, cuyo blog aquí seguimos porque tiene nombre de deidad del inframundo, apuntaba que parte de la despreocupación con el problema del “calentamiento global” era que “calor”, “global” y hasta “invernadero” tenían connotaciones positivas.
 
La metáfora también suscita una narrativa, una interpretación. Por ejemplo,  Internet suele asimilarse a tuberías, carreteras, compañías de logística, a un lugar con sus sitios y dominios, a una conversación, a un gigantesco cerebro o tratarse en términos casi metafísicos. Todas son imperfectas, lo que es lógico: Internet es lo más complejo que el hombre ha construido. Según el interés de lo que argumenta cada uno, se fuerza la metáfora que conviene.
 
A propósito, le regalo el capítulo octavo del libro “el Manual del Progresista” del sociolingüista Lakoff (en inglés). Seguro que lo encuentra iluminador. Narra como la construcción de la metáfora “Internet son autopistas” desde el interés de algunos agentes deriva en una narrativa típica y emocional, que hace héroes a unos y villanos a otros, prima unos valores sobre otros, hace olvidar cualquier otro aspecto relevante y que una vez fijada es difícil de conmover.”
 
Leo con interés el capítulo, así como alguna opinión zombie sobre el tema con frases como “la piedra angular que define la naturaleza”, “una palmaria evidencia”, “un axioma fundamental”, “desnaturalizar completamente la esencia” que me recuerdan demasiado la escolástica y la especulación de mis tiempos… Facebú prosigue.
 
“El sueño de un diseñador de metáforas es conseguir que el “título” de su propuesta quede como nombre del debate o principio fundamental. En el ejemplo de Lakoff "neutralidad de la red" en lugar del tema amplio de "qué es lo que deben regular los estados en Internet". Eso es perfecto, es el equivalente a cuando una marca queda como nombre genérico, como Kleenex o Gillete. Durante mucho tiempo se convierte en protagonista e "historia de referencia" en debates que deberían ser más plurales o razonados.
 
A esto se conoce como "marco del debate". Así es como llama Lakoff las formas de entender la realidad que el humano usa sin darse cuenta. Consisten, cómo no, en simplificar: resaltar algunos aspectos y establecer relaciones entre ellos. Por ejemplo, denuncia como los conservadores norteamericanos llamaron “Guerra al terrorismo” la ocupación de un país, para suscitar una metáfora conveniente que justifica la violencia. ¿No ha notado Vd que últimamente las leyes tienen nombres muy bonitos, como “de Economía Sostenible” o “Memoria histórica” cuando en realidad hablan de otras cosas? Es la influencia de la divulgación que hace Lakoff de estas estrategias: dar a las propuestas palabras o argumentos con resonancia emocional o cultural”
 
Quedo impactado. Los escolásticos que yo combatía se entretenían con corolarios, suposiciones y otras majaderías, que luego interpretaban alegórica, anagógica y tropológicamente. Pasatiempo inocente con estos tipos.
 
Facebú quiere rematar:
 
“Lakoff también habla de la “trampa del centrista”. Según él, no hay votos en el centro: las convicciones sobre cada tema suelen ser binarias, no lineales. Según su teoría, que en el infierno compartimos, no se gana armonizando posturas o pareciendo equidistante, lo que parece bien asimilado por la clase política y contribuye a la violencia verbal que acaba de observar y tanto nos complace. Al enemigo ni agua. Así que con esta innovación, aumentará el caos y la confusión, de las que mi señor es maestro. El infierno vencerá, y si te animas, te podemos ofrecer un puestecito.”
 
La moderación y el acuerdo que llevan a la “suma positiva”, al “win win”, es siempre racional, y ese ha sido el sentido del avance de la civilización. Me dí cuenta de que estos nuevos escolásticos en la sombra y los aprendices de brujo que los siguen, están forzando lo simbólico, las diferencias en principios, y la decisión basada en emociones. Es decir, una nueva era sectaria, carismática y menos racional y pragmática.
 
Pero no quiero que esto quede así. Por tanto, hablo al diablo en estos términos:
 
“Facebú, bien sabes que yo en vida he sido testigo de la inutilidad de buscar la paz y la reconciliación incluso entre los hombres más esclarecidos del momento. Sé que hay épocas en que la moderación no está bien pagada. Lo fue la Reforma y ésta también parece una de ellas. Vuestra innovación es una herramienta poderosa que puede cambiar el mundo. Así, tomaré partido por quienes llevan las de ganar.
 
Tu exposición me deja claro pues quién es el ganador. Si hay una metáfora común a todos, es que arriba es positivo, abajo es negativo. A uno se le eleva el ánimo frente a otro que se arrastra. Algo está en la cima o en cambio, entra en declive o se hunde. Uno asciende, o se rebaja. Si esta lucha se lleva a los últimos términos, el infierno del abismo no tiene mucho que hacer frente al Cielo… ¿no crees?”
 
Me parece que Facebú enrojece, aunque es difícil de decir en un diablo. Me contesta
 
“Vaya, touché. Por un momento pensé que la moda de las pelis de vampiros era buena señal”
 

Y a vosotros, recordad que escribí en tiempos un libro llamado “Elogio de la estupidez”. Al llegar al Cielo, me comentaron los santos que entre los miles de millones de oraciones y ofrendas que gestionan, nunca jamás nadie había pedido ser menos estúpido. En mi libro ironizaba sobre lo bien que venía ser estúpido a algunos gremios. Pero hoy, amigos, creo que puede salir muy caro. Así que recen o espabilen.”

Enlace corto:  http://bit.ly/9xifSX

Publicado el 18 febrero 2010 en 2T, el libro negro, metáforas, paistrategia, Web/Tecnología | Enlace permanente | Comentarios (4) | TrackBack (1)

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Acta del comité "Equilibrio entre trabajo y tiempo libre"

ACTA

De la primera reunión del Comité “Equilibrio entre Trabajo y Tiempo Libre” de Yonosoye S.A.

Madrid, viernes 14 de enero de 2006 a las 19h45.

El Presidente del Comité saluda a los presente, lamenta las ausencias y no pide disculpas por el retraso de 45 minutos. Se explica la génesis del Comité, que es una de las medidas adoptadas tras descubrirse en la encuesta anónima de clima que los altos índices de desmotivación y rotación externa podrían atribuirse a la carencia de este equilibrio. Se relaciona con que este país sea el que más horas trabaja pero uno de los de menos productividad por empleado en Europa.

Se leen algunas quejas concretas. Respondiendo a la pregunta de varios asistentes, el director de Sistemas insiste en que es imposible detectar quiénes se han quejado de haberse sentido “quemados”, pero que este requisito de diseño será tenido en cuenta en futuras ediciones de la encuesta anónima. A continuación se disfrutó de una larga disertación del representante de Operaciones sobre cómo habían cambiado las cosas, tras lo que tuvo lugar una vibrante intervención del Dtor de RRHH sobre que el valor de la motivación empleadil es “incalculable”, motivo por el cual, según el Dtor de Finanzas y Control, no debe tenerse en cuenta, ya que en opinión de Heisenberg lo que no puede medirse no existe.

Posteriormente se dio seguimiento al orden del día, transcribiéndose aquí las decisiones tomadas por el Comité sobre las sugerencias y puntos de acción detectados previamente por un grupo de trabajo operativo multidisciplinar formado por empleados, cuyas 14 propuestas concretas y su análisis en la reunión es el siguiente.

  1. Establecimiento de un horario de referencia, que evite el abuso horario. Esta primera medida propuesta por el grupo de trabajo fue duramente criticada, pues limita la flexibilidad que el nuevo entorno competitivo demanda y las costumbres vitales de cada Dtor Gral. Como alternativa, se decide establecer una jornada diaria de referencia, que sería el número de horas a pasar en la oficina independientemente del horario, y que se cifra en 12 horas, ya que es la que permite el mayor “equilibrio entre trabajo y tiempo libre”: 12 horas trabajando y 12 no. A petición de representante de la empresa en la mesa sindical, esta decisión se transmitirá de forma oral. En cualquier caso, el Comité podría considerar reducir este horario formalmente, siempre y cuando siga sin cumplirse por exceso y suponga un descenso en proporción lineal de la nómina.
  2. Semana laboral comprimida. La propuesta de intercambiar horas extras al día por algún día o medio día libre a la semana es desestimada. Se comenta que el mero hecho de que lo propongan demuestra que algunos no trabajan a tope. Asimismo se acuerda sustituir en toda la documentación el término de “jornada flexible” por “jornada elástica”, que es un término más completo ya que lo elástico no sólo se acomoda sino que da de sí.
  3. Respeto de ciertos periodos de tiempo sin interrupciones por llamadas o reuniones, para favorecer la reflexión y el trabajo individual. Se deniega y se reprocha la falta de sociabilidad que supone esa medida. Se recuerda que el concepto de “carrera profesional” lleva implícita la idea de “correr”. A raíz de esta discusión surge la interesante idea de contratar el servicio de geolocalización de los empleados por el móvil, que aunque no se ve aplicación inmediata aparte de deshacer coartadas, se alinea con el impulso hacia el control que tan lejos ha llevado a la empresa.
  4. Limitación de los contactos y petición de tareas fuera de la jornada. Se deja la definición de los “límites” a la discreción de los superiores. Como queda claro que muchas veces estas peticiones en el tiempo libre son debidas al trabajo deficiente o no previsor del trabajador durante la jornada, éste deberá entender estas llamadas como una oportunidad de remisión y un mantenimiento del contacto que hará menos traumática la vuelta el lunes.
  5. Apagar las luces y la climatización de las salas a las 19h30 para incentivar la salida temprana del edificio. Esta medida fue aplaudida por el Dpto. de Finanzas y Control, que cuantificó rápidamente los ahorros. Se decidió también dotar de enchufes múltiples a los puestos para que aquellos empleados que aparte de la pantalla necesiten mirar papeles puedan traer sus flexos de casa. Se dotará de gafas de visión nocturna por infrarrojos a los coordinadores de planta, para evitar abusos.
  6. Comedor de empresa. Se recuerda que la hostelería no es una de las competencias clave de la empresa, por lo que siguiendo las modernas teorías de gestión, es preferible recurrir al outsourcing.
  7. Teletrabajo. El presidente mostró su rotunda disconformidad, pero se le aclaró que “teletrabajo” no quería decir que el “trabajo te le” haga otro, sino el uso de medios informáticos para trabajar desde el hogar. Se aprueba siempre que sea fuera del horario de oficina, al que en ningún caso sustituirá.
  8. Realizar las reuniones de pie para fomentar su brevedad. La medida propuesta por el equipo de trabajo es aprobada por el Comité y se felicita a los proponentes por su ingenio. Se introduce el matiz de que sólo será efectiva para empleados hasta mando intermedio raso, pudiendo convivir la postura sedente de los directivos (que incita a la reflexión) y la erguida del resto (que incita a la acción y es síntoma de respeto) en las reuniones. El Comité se congratula de que así podrá caber incluso más gente en las reuniones. Un beneficio añadido es que se podrá distinguir a simple vista a quien merece la pena escuchar, y no tener que deducirlo por la calidad de la ropa o la jerga.
  9. Tracking continuo de los factores que afectan la motivación de los empleados. Considerado irrelevante, porque es obvio que la motivación de los empleados, el motivo por el que van, es que cobran cada mes.
  10. Políticas de conciliación de la vida laboral y familiar. El Comité se muestra consciente de este problema, que es doloroso y supone una fuerte tensión para muchos empleados, y dedica un tiempo a discutir la conveniencia de dar prioridad en las contrataciones a profesionales sin familia, que no sufran por no verla y no incordien. No se aprueba, ya que según el Dtor. de RR.HH., éstos son significativamente menos dóciles. También, y como alternativa a las gravosas medidas propuestas por el equipo de trabajo, el Comité sugiere una línea de actuación económica que contribuya a paliar la morriña a la familia que muchos empleados manifiestan, consistente en la posibilidad de llamar a los cargos con nombre familiares. Así director=”abuelo”,  “subordinado”= hijo, compañero= “hermano”, becario=”primo”...
  11. Medidas de apoyo a la maternidad/paternidad. El Comité descarta el bloque de medidas en la medida de que no hay garantía de que los neonatos no acaben siendo clientes o incluso empleados de la competencia. Consta en Acta a petición general el ingenioso comentario del director de operaciones respecto a los permisos de lactancia: “la leche que les han dao”.
  12. Medidas de apoyo al cuidado de ancianos. El Comité entiende que no han lugar las medidas, dado que la previsible extensión de la edad de jubilación eliminará con el tiempo el problema.
  13. Programas de voluntariado de empleados cedidos por la empresa. Se reorienta la iniciativa, entendiendo que estaba injustificado el absentismo incluso por motivos solidarios. El Comité propone crear una o varias ONGs, por ejemplo “gerentes sin fronteras”, que tengan como propósito, en el tiempo libre de los empleados, contribuir a los objetivos de la empresa (que según Adam Smith, buscar satisfacer sus propios intereses, nos conducirá una “mano invisible” a alcanzar el mejor objetivo social posible de forma eficiente). Por ejemplo, los empleados solidarios podrían realizar como actividades labores de mantenimiento en las oficinas u horas extras gratuitas. Y es que la caridad bien entendida empieza por uno mismo.
  14. Impartición de cursos de “gestión del tiempo”. El Comité decide sustituirlos por cursos de “gestión del estrés” para empleados y cursos de “gestión de conflictos” para directivos.

El Presidente del Comité agradece a los participantes su participación y a los asistentes su asistencia.

Madrid, viernes 14 de enero de 2006 a las 22h25.

Publicado el 18 enero 2006 en 1T, el libro negro | Enlace permanente | Comentarios (14) | TrackBack (3)

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Rascaleches

La reciente noticia sobre la inauguración del maravilloso rascacielos residencial “Turning torso” (del arquitecto e ingeniero Santiago Calatrava) en Malmo me ha recordado una idea que leí hace tiempo: la de que la construcción de edificios altos parece ser un importante indicador de depresiones económicas.

Skyscraper2_1

Por curiosidad, he buscado en Wikipedia la lista de los mayores edificios construidos en la historia. Se puede decir que todos ellos eran religiosos hasta la construcción de la Torre Eiffel en 1889. Justo ese año, la recesión atacó Francia, el pánico alcanzó Alemania e Inglaterra el año siguiente, e influyó en la Gran Depresión americana de 1893, donde se acababan de construir los primeros rascacielos (el Pulitzer building y el Masonic Temple). Nadie hizo edificios mayores hasta 1930/31, cuando se terminaron los edificios Chrisler y el Empire State. Como adivináis, la Depresión del 29 atacó a la economía estadounidense durante su construcción. La altura de estos edificios no se volvió a batir hasta 1972/74, con el World Trade Center y la Torre Sears, que de nuevo anunciaron una crisis económica mundial. Este record de altura sólo fue batido en 1998, cuando las Torres Petronas de Kuala Lumpur pasaron a ser el mayor edificio (sin considerar la altura añadida por las antenas). Fue al ponerse sus oficinas en alquiler cuando estalló la crisis económica de los “tigres asiáticos”…

En el cambio de año de 2004 a 2005 se ha inaugurado el actual mayor edificio del mundo, el Taipei 101, en Taiwan. Esperemos que no sea mal agüero para el futuro de la isla frente al país homónimo. En Benidorm tenemos también recientito el mayor edificio de España, que es también el mayor hotel de Europa, el hotel Bali. De nuevo esperemos que no se recuerde como la lápida del turismo de Sol y Playa. De momento, no parece que la regla aplique para los edificios que son los mayores a nivel regional...

He encontrado en Skyscraperpage unos fantásticos diagramas de rascacielos que incluyen también los que  hay en proyecto. Como veis, la estrella es el Burj Dubai, que en 2008 se convertirá en el nuevo mayor edificio del mundo, se cree que con 705 metros. No es el único proyecto en la península arábiga. Siguiendo la línea anterior, podíamos pensar que se avecina una crisis del petróleo en 2008, pero hay que tener en cuenta que es más significativo que con fecha prevista de finalización en 2008 se concentran numerosos e impresionantes proyectos en Asia, el grueso de ellos en China.

La crisis que sacudió Asia en la época de las Petronas no fue mayor por la no convertibilidad de la divisa china. Son numerosos los economistas que llevan tiempo anunciando una fuerte corrección, de consecuencias difíciles de establecer, en torno al déficit norteamericano y la relación con los tipos cambiarios de China y su crecimiento. ¿Será este nuevo énfasis en los rascacielos augurio de una nueva crisis económica internacional en 2008?

PD: Fue Miguel Hernández quien llamaba "rascaleches" a los rascacielos en 1935:
"¡Rascacielos!: ¡qué risa!: ¡rascaleches! ¡Qué presunción los manda hasta el retiro de Dios! ¿Cuándo será, Señor, que eches tanta soberbia abajo de un suspiro?"

Esto nos daría una explicación alternativa a este fenómeno, si es que la economía, la psicología o simplemente la estadística pueden dar otras.

Publicado el 28 agosto 2005 en 1T, el libro negro | Enlace permanente | Comentarios (11) | TrackBack (0)

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El arte de la retirada estratégica o "que viene el jefe"

Y ya van tres. Ya he oído a tres importantes directivos españoles decir la siguiente máxima (con leves variantes), referida a sus también importantes empresas:

“Aquí, cuando los empleados no saben, les enseñamos.
Cuando no pueden, les apoyamos.
Y cuando no quieren, les echamos”

No descartemos que la frase se extienda. No en vano muestra una filosofía ante el personal sencilla, pero efectiva, comprensiva y justa.

Puede que en Inditex, que es de donde posiblemente proceda (de ellos lo escuché en primer lugar), sea realidad este eslogan. Por algo Zara es la historia de éxito que es.

Pero lamentablemente, en la mayoría de los sitios no suele ser cierto. La formación es siempre la primera sacrificada al reducir inversión, los directivos suelen irritarse y no volcarse ante el reconocimiento de dificultades, y tampoco suelen asumir el desgaste que supone desembarazarse de los subordinados que por oposición o pasividad no quieren contribuir. Y el principal fallo de la frase es que rara vez la Dirección llega a conocer que no se sabe, no se puede o no se quiere.

La estrategia detrás del lema es simple: Soy el que más puede. Formáis mi huerto A los buenos brotes los riego y los protejo, a los malos los corto. Es la típica “estrategia lineal” del que se cree absolutamente poderoso. Y sería una buena estrategia si los empleados fueran “aliados incondicionales” o estuvieran “completamente sometidos”. Pero la realidad es que en muchas empresas, los empleados son competitivos en horizontal y recelosos en vertical.

Lo más curioso es que en su formulación (y sólo en ella), la frase recuerda mucho a otra que es justo el mejor ejemplo de lo contrario: la estrategia del que se enfrenta a un enemigo al que se reconoce como más poderoso. Es la famosa consigna de 16 caracteres que Mao Tse Tung redactó en 1928:

“Cuando el enemigo avanza, retrocedemos. Cuando acampa, lo hostigamos. Cuando se fatiga, lo atacamos. Cuando se retira, lo perseguimos”

Es decir, es una estrategia que, al contrario de la anterior, no se enfrenta directamente, sino que retrocede de forma creativa. Implica la desaparición del escenario de la batalla en el momento más rentable, y el repliegue inteligente hacia una posición donde se puedan obtener en el futuro las mejores ocasiones.  Se construye sobre el disimulo, el oportunismo y la desconfianza radical en el enemigo. Es una idea muy antigua, que ya se encuentra en Alejandro o Sun Tzu, y que Mao ejecutó como nadie cuando el Ejercito Rojo era objeto de las campañas de “cerco y aniquilamiento” por parte del mucho más poderoso Kuomintang.

Así, habrá numerosos empleados o mandos intermedios que por la historia vivida en su empresa desconfíen de que sus poderosos directivos (o el resto de compañeros) sean realmente aliados. Si tienen cierto margen de gestión, puede que lleguen a formular intuitivamente una estrategia que en su parte defensiva es análoga a la de la “retirada estratégica” de Mao:

“Cuando no sé, lo oculto. Cuando no puedo, me retiro. Cuando no quiero, aparento el mayor empeño.”

(1) Cuando no sé: Es un riesgo para mi status, y por tanto, oculto esta debilidad aunque afecte a la calidad de la tarea. Una excepción es aquella formación que refuerce mi CV o el potencial de mi carrera, donde insistiré en que “no saber” es un perjuicio para mi labor, sea así o no.

(2) Cuando no puedo: “si no puedo, si puedo, me retiro” Más prudente que esperar que me ayuden, es desligarme del tema. Una opción mejor es que el tema muera, que pase por imposible o inadecuado. El motivo es que si solicito ayuda, en vez de apoyo puedo sufrir el ultraje de que el asunto sea transferido a otros, y aún peor, que éstos lo consigan. Una excepción es aquel problema que pueda ser argumento para conseguir más poder o personal para mi diminuto imperio.

(3) Cuando no quiero, nunca me enfrentaré. En primer lugar, porque si algo aterra a mis jefes no es equivocarse, sino que se discuta su opinión. Lo primero lo pueden gestionar más adelante. Aún más, en niveles intermedios, evidenciar mi interés puede otorgarme más control sobre el proyecto que deseo sabotear. En niveles inferiores, sólo me penalizaran por falta de disposición, así que, y sólo si no puedo camuflarme, alegaré no poder o no saber.

Publicado el 07 diciembre 2004 en 1T, el libro negro | Enlace permanente | Comentarios (7) | TrackBack (1)

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El que manda más, si manda menos, manda más tiempo.

El poder se pone en riesgo cuando se ejerce

Una de las normas del poder máximo, tanto en política como en empresa, parece paradójica: Cuanto más poder, menos conviene dar órdenes. Parecería que debería ser al contrario, que a mayor poder más mando, pero al menos en organizaciones de cierta complejidad, y en circunstancias estables, los líderes astutos suelen evitar dar órdenes. Si alguno de los que lee esto llega a lo más alto, que no deje de considerar este consejo.

Para ilustrarlo, tomaré un ejemplo de los ejemplos de liderazgo carismático más sorprendente del siglo XX: Hitler, y cómo se pudo llevar a la práctica una de las decisiones más repugnantes de ese siglo: la del exterminio judío.

Dar órdenes tiene un precio: el líder puede reducir su poder

En política, esta estrategia es más obvia que en la empresa, pero ocurre en ambos escenarios. Una orden explícita del máximo líder suele indicar que los procesos habituales y la cadena de mando no son suficientes. Desgasta el sistema y crea resentimiento en los niveles altos, que se creen cuestionados. Puede provocar inacción, si futuras órdenes no cuentan con el amparo directo del líder. El líder puede convertirse en un cuello de botella. Puede que se vea obligado a dar en el futuro órdenes sobre temas que no quisiera. Por tanto no es buena idea dar más órdenes que las imprescindibles, si es que hay alguna imprescindible.

El líder no puede equivocarse ni quedar en evidencia

Además, puede ocurrir que la orden no se obedezca, que se haga morir en la cadena de mando. O que resulte ser un fracaso. En ese caso, la autoridad del líder se quebranta. O lo que es peor, que no se reconozca el fracaso de una decisión personal por miedo a perder el status, quedando los líderes esclavos de sus órdenes, aunque supongan la ruína para sus países u organizaciones.

Por tanto, un líder debe eludir dar directamente órdenes que no esté seguro de que se vayan a obedecer y a tener éxito, porque su poder se desgasta (las crisis pueden ser una excepción).

Y viceversa, un líder también puede reforzar su poder dando órdenes que saben que se van a cumplir, pero aún así es arriesgado. Un líder prudente daría órdenes (explícitamente) que ya estén consensuadas, o incluso, a posteriori: que ya estén cumplidas. Pero en general, el líder prudente evita el protagonismo explícito en las decisiones.

Así que muchos líderes prefieren "que les adivinen".

Todo los anteriores son buenos motivos para dar pocas órdenes, y cuando se den, que no sean demasiado concretas. Es más sabio dar pistas o guías, o emplear portavoces no autorizados. Otra opción es transmitir una "visión". Muchos discursos de presidentes y CEOs parece que dicen obviedades, o que hablan de nubes y pájaros. Son mecanismos del poder para comunicar indirectamente sus deseos.

Obviamente, esta estrategia de sugerir y no ordenar no es seguida por todos los líderes. Sobre todo entre dos tipos de líderes: los que poseen la empresa y los que no duran.

"Trabajar para complacer al Führer"

Hitler, como se reseña en el interesante libro de Andrew Roberts "Hitler y Churchill, los secretos del liderazgo", prefería que intentaran adivinar que pensaba. Prefería dar pistas. Dominaba esta técnica de liderazgo de no dar órdenes. Fomentaba el concepto de "trabajar para complacer al Führer". Que los subalternos de Hitler sintieran una fuerte necesidad de impresionarle sirvió para radicalizar la política nazi.

Eso no quiere decir que sus "pistas" fueran equívocas. Por ejemplo, tras las protestas de varios oficiales por los excesos en Polonia, Hitler ordenó la amnistía de cuantos los habían cometido. Es un mensaje claro, pero no es la orden de “cometan masacres”. Al día siguiente de la "Noche de los cristales rotos", que había sido convocada por Goebbels, Hitler alabó su tarea, eso sí, como propagandista. Ese mismo día Goebbels anotó en su diario: "el Führer está en plena forma. Apoya mi política, nuestra política. Dureza contra los judíos."

Creo que independientemente del drama humano que supuso y de tratarse de un caso extremo, Hitler es un buen ejemplo de las dificultades de ejercer el máximo poder para un Presidente, CEO o líder de una gran organización, a la vez que mantiene su autoridad incuestionada . A veces, tener más poder es poder menos.

Publicado el 09 noviembre 2004 en 1T, el libro negro | Enlace permanente | Comentarios (5) | TrackBack (0)

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