estratega

El héroe innovador

“En Italia, durante los Borgia, hubo guerrilla, terror, asesinatos… de allí surgieron Miguel Ángel y el Renacimiento. En Suiza reinó el amor fraterno durante 500 años. ¿Y qué produjeron? ¡El reloj de cuco!”
Harry Lime (Orson Wells) en “el Tercer hombre”

Con la innovación pasa como con el subconsciente: nunca podremos saber lo bastante sobre ellos… por definición. Si, como ocurre hoy, la economía es incierta y la tecnología muy dinámica, el empeño en sistematizar la innovación es aún más inútil.

Cuando no hay mapas para caminar por terrenos poco conocidos, se buscan guías. Cuando las organizaciones deben afrontar grandes cambios, se buscan líderes. Por eso, en tiempos turbulentos triunfan los líderes empresariales visionarios, luchadores y carismáticos. Como Jack Welch, Iacocca, Matsushita, Branson, Jobs…

Algo parecido ocurre en todo progreso humano. Cualquier cosa o concepto que nos facilita la vida puede rastrearse hasta un innovador que atrevió a separarse de las fórmulas convencionales. Se ha llegado a decir que “la cultura es una forma de beneficiarse de lo que averiguaron otros sin pagar el precio que pagaron ellos”.

“Héroe” sería el que afronta conflictos y sacrificios para obtener un éxito que comparte. Eso ocurre con los “héroes” de nuestra cultura (Ulises, Moisés, César, Jesucristo), con los superhéroes de la fantasía o incluso con los que están en proceso de “heroificación” (como Einstein, Lennon, Luther King, Mandela…).

En su libro “el héroe de las mil caras”, Joseph Campbell hizo evidentes los asombrosos paralelos entre las grandes historias heroicas cubiertas por los mitos antiguos. Todos siguen una serie común de fases, que se pueden agrupar en tres: “partida a la aventura”, “pruebas y apoteosis” y “regreso al mundo normal”. Más asombroso si cabe es que esos patrones y fases son reproducidos incluso en las historias actuales, de forma consciente o inconsciente. En el cine esto es evidente en la saga de la Guerra de las Galaxias, el Señor de los Anillos, Indiana Jones, Batman, Matrix o incluso El Rey León.

Los antiguos se molestaron en repetir estas historias generación tras generación no sólo por su belleza, sino porque así, graban sus enseñanzas en la memoria colectiva. Lamentablemente, si algo enseña la historia es que no se aprende de ella.

Aún así, sin pretender apurarlas, me atrevo a enumerar algunas lecciones de innovación para nuestros esforzados líderes, que he creído encontrar en el patrón que siguen las historias de héroes:

• El héroe de los mitos es un transformador, no un administrador. Por ejemplo, tanto Ulises, como el rey sumerio Gilgamesh, como Buda (o como Batman) abandonan, ante la incomprensión de muchos, sus dignidades y gestiones, para correr aventuras. Por otro lado, muchos líderes innovadores han demostrado tras su triunfo ser después pésimos gestores.
• Los motivos iniciales del héroe no son siempre solidarios. La recompensa (económica, conocimiento o en forma de damisela), la rivalidad con otros héroes, y sobre todo, el prestigio, suelen ser importantes incentivos en el comienzo de la aventura. Ya en los negocios, se ha observado que muchos líderes visionarios muestran cierto sesgo de personalidad hacia el narcisismo, combinando grandes dotes creativas con no menores capacidades de egolatría, combatividad y ausencia de empatía para con los suyos. Por ejemplo, no es casualidad que en el sector más innovador de la economía, el de las tecnologías de la información, veamos notorias las luchas de egos entre sus dirigentes o que del CEO de Oracle se diga que “la diferencia entre Dios y Larry Ellison es que Dios sabe que no es Larry Ellison”. Y no es precisamente el único que podría ser donante de autoestima.
• “El no-cambio puede ser muy persuasivo”. En todas las aventuras aparece el ogro, bruja, dragón o tirano que no renuncia a lo que considera suyo (su hija, su país o su tesoro), pese a las repercusiones negativas para el pueblo. Representa las fuerzas egoístas del no-cambio. En el mundo real, es irónico que muchas veces se trata de los mismos protagonistas del cambio anterior.
• “Es necesario visualizar (o mejor, experimentar) el reto”. Luke Skywalker hubiera seguido su carrera de granjero si sus tíos no hubieran sido asesinados por el Imperio. Sin percepción viva de un reto, los humanos no aspiran, ni imaginan el camino para superarlo, ni arrastran con esa visión a los primeros seguidores. El mejor ejemplo es la propia civilización humana: si no fuera porque en la glaciación de hace 50.000 años hubo que espabilar y hacer nuevas herramientas, hubiéramos seguido sin civilización, haciendo trekking, atrapando bichos y ramoneando, como los 2 millones de años anteriores.
• “Separarse para innovar”. La aventura siempre empieza con un viaje. La innovación es en esencia otra forma de ver, y la perspectiva de la distancia ayuda. Por ejemplo, Body Shop surgió del viaje de su fundadora en el que pudo observar como las mujeres en países en desarrollo empleaban cuidados naturales. Por otro lado, como indica Christensen, a veces las nuevas oportunidades deben ser aprovechadas por organizaciones independientes al negocio principal, porque si no, tienden a ser contrarrestadas.
• “Un equipo multidisciplinar”. En sus viajes, el héroe suele estar apoyado por un equipo con distintas habilidades, procedente de ambos mundos, que le orienta y le acompaña en la lucha. Ese grupo suele tener su propia personalidad que es incomprendida por el resto. Del mismo modo, antes de la apoteosis actual de Steve Jobs, se rumoreaba con ironía que la diferencia entre Apple y un grupo de Boy Scouts era que éstos últimos suelen tener la supervisión de un adulto.
• “Aprender a dominar los propios poderes”. Son muchos los paralelismos que pueden encontrarse entre las muchas aventuras de los héroes y las de los innovadores. Una importante es que no suelen ser rápidas. Contra las apariencias, la innovación es una carrera de larga distancia que pone a prueba el entusiasmo de los pioneros, pero que a su fin, se convierten, como los héroes, en “maestros de dos mundos”: el nuevo y reducido, y el antiguo y más amplio en el que finalmente desembarcan y al que revolucionan.
• “La fase final es siempre la entrega”. Al final de la historia mítica, el poder o la bendición que se ha obtenido debe ser transferido al mundo de origen. El logro sólo lo es en la medida en que pueda extenderse en la organización, o en la comunidad. Esto implica un cierto sacrificio del innovador, lo que suele coincidir con una elevación del héroe a un nivel más espiritual. Ésta no es una doctrina muy compatible con los intereses de los accionistas, con lo que esta labor filantrópica suele confiarse a las fuerzas de imitación del mercado y a la cada vez más invisible mano invisible de Adam Smith. En esta misma línea, la responsabilidad social corporativa y más aún las iniciativas altruistas à la Gates o Buffet son formas de que la aventura corporativa y personal acabe donde debe: en los demás.

_{Entrada publicada el 14/06/2010 en Innovadirectivos.}

_{URL corta: http://bit.ly/cIYSXV}

_{Imagen del post procede de  http://pacotraver.wordpress.com/2008/01/12/heroes-y-mensajeros/}

Pequeños emprendedores

Tarde de cine y me encuentro una exposición de dibujos de niños. Les proponen "jugar a ser empresario", que dibujen su propuesta. Es un concurso iniciativa del ayuntamiento de Majadahonda llamado “Dibuemprende” para los alumnos de Primaria del municipio.

Interesantísmo comprobar qué piensan los pequeños sobre la empresa, y cómo cambian las iniciativas según la edad. Casi me atrevo a decir que perdemos cualidades según avanza ésta... así que algo nos pueden enseñar.

Los más pequeños (de 6 a 8 años ) son un crack. En primer lugar, y esa es una fuente de grandes innovaciones, son grandes observadores de sus propias necesidades:

• Una propuesta repetida por varios niños: mochilas voladoras. Sospecho que hasta que se imponga una enseñanza más interactiva, los niños soñarán con quitarse ese peso de encima.
• La máquina de hacer deberes!
• Robots que les limpian, juegan con ellos y les ayudan a hacer los deberes (algún padre debería sentirse culpable)
• Un pulpo que pela fruta
• Un puesto de perritos calientes al lado del colegio
• Una empresa de canguros que lleva a los niños de ida y vuelta a la guardería

Como los mejores emprendedores, los más pequeños son finos detectores de las inquietudes reales de nuestro tiempo. Con 6 años tienen ya un business case para  "la tienda de sonrisas" o las "chispas contra el mal humor" (Gonzalo, 6 años). Espero que los desarrollos eviten los efectos negativos del Prozac o del electroshock. El boom inmobiliario hace que otro niño de seis años imagine una "empresa de obras", dedicada, parece ser, a "hacer obras", no casas. Diferencia sutil, pero no inconsistente con lo que han hecho algunos desaprensivos. Otros proponen soluciones al problema del suelo: fabricar las casas en árboles o en nubes (yo ya las he visto en ambos sitios).

Algunos no olvidan estimar el precio de venta de los productos (algo que muchas veces he visto descuidar en mi experiencia como tutor de creación de empresas en el IE). Si estos chicos tienen éxito, los deberes de inglés te pueden salir por 3 €, un "hada viva" sale por 30 €, y una "guitarra viviente" (de oferta) a 700 €. Apadrinar a un animal salvaje, a unos 10 € el fin de semana.

Fantasía. Otro patrón más esperable de los pequeños es ver empresas inspirándose en cosas próximas o atractivas pero de difícil factibilidad a priori: "empresa de muñecos de nieve", "empresa de plastilina" o un ratoncito pérez que regala joyas (que supongo que desbancará al actual por dumping) o una empresa de zapatillas o donuts voladores. Ellos son niños, pero he visto propuestas menos realistas pero que parten del mismo sesgo: algo que suena bien tiene que ser negocio. Aún recuerdo la época de los "marketplace"...

Hay en cambio que distinguir propuestas a priori imposibles pero que tienen un gran poder de evocación: no salen cosas mejores en las dinámicas de grupo corporativas. Fabricar montañas en Egipto, montar una  empresa "pinta lagartijas", fabricar guitarras vivientes o una empresa de buceo donde "el tubo es para respirar por la nariz, las aletas para escuchar música". Quiero resaltar una: la empresa de nombres de Alicia. Puede parecer absurdo ver a esas personas combinando y probando letras, pero es un negocio que existe.

Es curioso que a partir de 9 años, empiezan a acusar el entorno mediático: son varias las máquinas que pretenden controlar el clima. Una empresa que detecta desastres naturales. Hay aspiradoras que recogen la contaminación. Empresas de reciclaje...

En torno a 10/11, el sentido común ¿tristemente? se impone, y los niños dibujan cosas que creen que pueden ser: escritores, diseñadoras de moda, organizadora de eventos, astronauta de la ESA...  Todavía han de pasar años hasta que la mayoría quiera ser funcionario (post "operación manguitos")

Mi favorito: Pero si alguno me pareció radical y hermoso es el hospital sin hospital: "la empresa de médicos al aire libre". La niña que es atendida mientras mira los peces de un río, y la acompaña su perrito. ¿Cuándo se adaptará la atención médica a los clientes, y renunciará a tratarnos como objetos, o peor, como infectos?

Sr. Profesor, y las PYMEs, ¿qué?

La viñeta del post anterior y este artículo tratan de los mismo: los emprendendores y la pequeña empresa tienen menos teoría e instrucción que “ponerse” en las ”tiendas” de la literatura y escuelas empresariales. 

Voy a emplear una metáfora. Norbert Wiener, en un libro titulado "Invention", proponía imaginarse la obra de Shakespeare "Romeo y Julieta", o bien sin Romeo, o bien sin el balcón. La historia sería diferente. Otro tanto ocurriría, según Wiener, con la historia de las invenciones, si representamos en "el balcón" las circunstancias históricas y sociales, las posibilidades técnicas, los incentivos, mientras que Romeo es esa fuerza personal, creadora, de alguien en particular, que hace que un invento se lleve a la práctica y extienda, cuando eso bien pudiera no ocurrir.

Esa misma metáfora se ha empleado al hablar de estrategia empresarial. Se puede acusar fundadamente a la estrategia tradicional de olvidarse de “Romeo”. Por el contrario, se investiga y se crean conceptos y teorías sobre el “balcón”: las fuerzas del entorno, los ciclos de los productos, la gestión de cartera, las economías de escala, la propia estructura (el balcón dentro del balcón)…pensando en conseguir mayores cuotas de los negocios existentes.

Sólo recientemente se ha comenzado a valorar la dimensión humana de las organizaciones, los intangibles y la importancia de innovar. Empieza a reconocerse la influencia de “Romeo” en el éxito o no de la estrategia, más allá de los propios recursos.

No dejando de serle útil, ese “balcón” teórico sigue sin estar adaptado al que necesita el “Romeo” emprendedor o estratega de una PYME. Me pregunto la razón por la que los estudios de Management han marginado sistemáticamente a pequeñas y medianas empresas en sus investigaciones. Y eso que es difícil hablar de empresas y no fijarse en el 99,9% de éstas, que además son clave en la creación de empleo y el crecimiento económico. Pero es así, ni los estudios académicos, ni los MBAs, ni las consultoras especializadas en estrategia, ni los gurús de la gestión han generado un conocimiento estratégico orientado a PYMEs comparable al que destinan a multinacionales y gran empresa.

Hay excusas para este sesgo en las investigaciones: las PYMEs son muy heterogéneas y es mucho más difícil conseguir información detallada de sus operaciones que de las grandes empresas. Cierto. También lo es que las PYMEs no envían muchos alumnos a los MBAs, no reciben la atención de los grandes bancos de inversión, no crean universidades corporativas, no contratan a las grandes consultoras, y no encargan grandes pedidos de libros de gestión.

La carencia de una base formativa puede ayudar a explicar la alta mortalidad de las empresas de nueva creación (que en España es bastante superior a la media europea). Y los emprendedores que se percatan y buscan un apoyo específico descubren que hay “mucho Romeo y poco balcón”, consecuencia de esta orfandad respecto a la tradición del estudio del Management. Lo que llega a las estanterías tiene mucho de biografía, análisis del carácter emprendedor, mezclándose con la autoayuda motivacional y de habilidades. Es decir “Romeo”. Eso cuando no se proponen simplemente resúmenes bienintencionados de herramientas diseñadas para “otras tallas”.

Es decir, los emprendedores disponen de pocas herramientas teóricas pensadas para ayudarles a abrirse paso, cuando precisamente “crear” requiere entender el contexto (“el balcón”) mucho mejor que lo que lo requiere la actividad básica de “crecer o defender” de las grandes organizaciones.

Sería injusto achacar esto a una especie de conspiración. Simplemente, hay menos demanda. El emprendedor o empresario es responsable de las decisiones a largo plazo, pero también del día a día, y a muchos no les resultan intuitivas las ventajas de destinar tiempo y recursos a formalizar y seguir una estrategia. Y pensar así tiene cierto sentido, porque cuanto más control tienes sobre las variables inmediatas de tu negocio, menos sientes que sea necesario considerar a medio/largo plazo las consecuencias de tus decisiones o los cambios en el entorno. Es decir, si llevas un transatlántico (una gran empresa), concedes importancia a definir y asegurar el rumbo (la estrategia) en función de mapas, procedimientos y previsiones atmosféricas. Pero si vas por el monte en una moto de trial (una PYME), más te vale estar atento a lo que pisas para no caerte.

Contra esta lógica, yo sí creo en las ventajas de pensar estratégicamente también en la PYME, y que los “Romeo” emprendedores que sepan entender “el balcón”, tienen muchas más probabilidades de éxito. Sobre todo porque el resto no lo hace. Pero lo que hay escrito no se lo pone fácil a los que más lo necesitan  ¿Para cuando “un balcón" para "Romeo”?

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