estratega

El mercader de Venecia

Tenemos en los cines una adaptación de "El mercader de Venecia", considerada la primera gran comedia de Shakespeare (aunque si lo piensas bien, no tiene menos de tragedia).

Según los críticos, esta obra (disponible aquí), de finales del XVI, trata de demostrar la certeza de la antigua máxima jurídica de que un derecho se convierte en injusticia cuando llevado a sus últimos extremos invade otros derechos. También se plantea el tema del antisemitismo, en una época en que estaba en auge, y aunque el judío no sale bien parado, no se puede soslayar el impactante discurso de reivindicación de su humanidad que introduce Shakespeare en la obra. ("Si nos pincháis ¿no sangramos?, si nos cosquilleáis, ¿no nos reímos?")

Yo resaltaría también, tras ver la película, una interpretación que tiene que ver con el capitalismo y la empresa (cómo no).

La época es en efecto la del despegue del capitalismo, y el escenario, el de la más característica de las grandes ciudades estado comerciales: Venecia. Así, la obra nos habla también del poder del dinero como subvencionador de grandes viajes y empresas, y por tanto de prosperidad. Y no sólo de eso, sino de encuentro entre culturas y mercados, en un anticipo de la globalización. Toda la obra habla de la necesidad de correr riesgos, de probar suerte, de entregarse al futuro con ahinco para cambiar la propia vida.

La obra también parece criticar la usura "no profesional". Para que el sistema sea eficiente y justo, el préstamo de dinero, como la justicia, ha de ser "ciego", por lo que la obra advierte del peligro de que se emplee para favorecer intereses ajenos a los comerciales. Así, los personajes que pierden en la obra son Antonio, que siempre había renunciado a pedir préstamo y por su parte lo concede gratis por afecto, y el judío Shylock (Al Pacino) que lo concede basado en el odio y posteriormente el deseo de venganza le impide aceptar una negociación ventajosa.

En la Edad Media existía un desprecio de la usura por Iglesia y pueblo (que persiste en el mundo musulmán), y se criticaba a los que “se enriquecen durmiendo”. Desde los siglos XI y XII ya se comenzó a ver una legitimación del dinero, que ya no es sólo percibido como ostentación sino como desarrollo. Así cantaba Alfonso X el Sabio: "Los dineros son de amar / pues sin ellos grandes cosas / legítimas y piadosas / no se pueden alcanzar". Poco a poco se asume la necesidad del comercio. Se empieza a distinguir entre la usura y el interés, y ya no son sólo los judíos ya los que realizan esa actividad impura, sino que hay grandes mercaderes cristianos. Como las modernas fundaciones, los mercaderes-banqueros actúan como mecenas para que se les perdonen estos pecadillos. A éstos se les acaba reconociendo su función, pero a los judíos, que practicaban más el crédito de proximidad, de consumo, de baja cuantía, se les sigue atacando.

Puede que la obra también trate de eso, de que hay dos tipos de préstamo de dinero, la novedosa y legítima que sufraga empresas y la usura tradicional del tipo “judío”, no constructiva y que era despreciada. Algo de esto queda aún. Y si no ¿cuál es la necesidad de explicar en los títulos iniciales de la película que los judíos se veían forzados a dedicarse a la usura porque no se les permitía tener propiedades? (lo que por otro lado se contradice en algunas escenas).

En toda esta génesis de la profesión de baquero, Shakespeare también tiene clara la necesidad de fuertes instituciones, que sobrepasen a los deseos del poder político para el amparo del inversor. Este conceptor de prosperidad asociada a la "libertad económica" se ve en cómo el Dux se ve obligado a asumir el contrato de Shylock, por muy impopular que fuera, pues el prestigio de la ciudad se vería resentido y los extranjeros ya no invertirían en ella.

Aunque supongo que irá contra interpretaciones mucho mejor fundadas, también en la elección del cofre que han de hacer los pretendientes de Porcia me ha parecido ver una metáfora de las alternativas vitales respecto al nuevo protagonista de los tiempos: el dinero .

• El cofre de oro, con la leyenda: "el que me escoja ganará lo que muchos desean" creo que puede interpretarse como "gástalo lujosamente". El hedonista Príncipe de Marruecos lo escoge porque es lo que todos los extranjeros desean. Cree que encierra la boda con Porcia: "Esto es la dama, el mundo entero la desea". Hay que utilizar el dinero para competir por los bienes más preciados, no por lo que tenga más valor en realidad. Pero lo que aguarda dentro es una calavera de órbitas vacías, no es oro todo lo que reluce.

• El cofre de plata tiene grabada la leyenda "quien me escoja obtendrá tanto como merece". Recuerda algo la parábola en la que el amo recrimina al empleado que, temeroso de perderlo, enterró el denario y no lo supo hacer crecer. La plata simboliza el dinero, sería “quedarse con el dinero”. Puede imaginarse que es simplemente guardar el dinero a plazo fijo, o, por qué no, trabajar en algo que te desagrada por un salario supuestamente seguro cuando tus ideas y esfuerzo valdrían seguramente más si empleadas por ti mismo. La plata es la elección del miedoso Príncipe de Aragón, porque "¿quién intentará engañar a la fortuna". El Príncipe desconfía de que los empleos, las jerarquías, los bienes se alcancen sin corrupción. Por eso no merece la pena confiar en los propios méritos. Si no fuera así, "cuántos hombres andarían vestidos que ahora van desnudos, cuántos son mandados que mandarían". Dentro le espera un retrato de un idiota, que le recuerda que los hay que "abrazan a las sombras, y éstos poseen una dicha de sombras". Una vida gris, que se dice hoy.

• El humilde cofre de plomo tiene escrito: “quien me escoja debe dar y aventurar todo lo que tiene”. Los pretendientes anteriores no quisieron aventurar ni entregarse a cambio de plomo (“este cofrecito amenaza; los hombres que lo aventuran todo lo hacen con la esperanza de hermosos beneficios”). El pretendiente veneciano, Bassanio, desconfía los ornamentos del oro y de la plata (que es sólo una "medida de intercambio" y no tiene valor más que como agente), y prefiere la sencillez y pesada carga del plomo. Es él el que encontrará el retrato de la amada Porcia, y por tanto el que la desposará. Tras la elección Porcia dirá: “por vos quisiera triplicarme veinte veces; quisiera ser mil veces más bella, mil veces más rica”. Es la elección del emprendedor: dar su tiempo y lo que tiene en la esperanza de algo mejor, de multiplicar su inversión.

Y para terminar, creo que hay pocas dudas de que el tipo de capitalismo que Shakespeare defendía no era el del "sálvese quien pueda", sino que debía estar bañado por la ética. Así, el acreedor Shylock es castigado tras no escuchar el bello canto a la clemencia que realiza Porcia: "La propiedad de la clemencia es que no sea forzada; cae como la dulce lluvia del cielo sobre el llano que está por debajo de ella; es dos veces bendita: bendice al que la concede y al que la recibe. Es lo que hay de más poderoso en lo que es todopoderoso; sienta mejor que la corona al monarca sobre su trono. "

Un árbol que aún no esté inclinado

Hoy he comido con un colega que me ha pedido que le identificara posibles candidatos para un puesto en su equipo. Cuando le he pedido que me perfilara un poco lo que buscaba, ha habido un momento de duda, pues no sabía explicarme bien si quería alguien con más o menos experiencia o más o menos junior. Se ha quedado en silencio unos segundos, pero al final ha dicho: “mira, lo que busco es un árbol que aún no esté inclinado”.

La metáfora tiene miga, porque por un lado ejemplifica muy bien que desea alguien con una actitud confiada ante el trabajo, con personalidad e ímpetu, pero también da a entender que cuando uno se inclina ante la presión cultural del entorno es difícil que en su carrera recobre algún día la postura erguida, ...y ese “aún”, que miedo da ese “aún”.

Noé y la innovación en equipo

La Biblia relata como Dios proporciona a Noé el diseño detallado del arca que salvaría a todas las especies animales del diluvio. Pero podemos imaginarnos qué hubiera ocurrido si Dios hubiera decidido delegar, y en lugar de proporcionarle un completo plan de salvamento, hubiera enviado al anciano Noé la multitud de bestias, reptiles y aves pocos meses antes de las lluvias, sin instrucciones ni plan estratégico.

Posiblemente Noé, al que los muchos años de patriarca le habrían dado buena cintura, pensaría en hacer lo propio: delegar a su vez en los bichos el diseño de una solución. Las teorías en uso del Management predicaban que así conseguiría mejor motivación y alineamiento estratégico, aparte de cubrirse si algo se complicaba.

Rechazo al cambio

En la nueva historia, la primera sorpresa de Noé fue que los animales no colaboraron cuando les pidió nuevas ideas para el diseño de una salvación. Pese a todas las enseñanzas que les mostró de los gurús de la época, avalando el valor del aprendizaje y el trabajo en equipo, la mayoría no quiso participar. Preferían funcionar como siempre, que el hombre pensara y ellos a comer, crecer y reproducirse.

Noé estaba desconcertado. No sabía si es que los animales estaban en una fase de negación, o si la culpa era de que había bestias muy individualistas incapaces de colaborar, como los felinos, y otras muy gregarias, temiendo estos últimos bien destacar, los cambios que pudieran ocasionarse o simplemente acercarse mucho a los primeros. También parecía que algunos sentían que perdían estatus por colaborar de igual a igual con los reptiles. Vamos, que parecía que preferían ahogarse a cambiar sus culturas y colaborar. Se aferraban a la organización y jerarquía tradicional de la pirámide alimenticia.

También Noé estaba un poco enfadado, porque sentía que cada vez que no era obedecido, su autoridad decrecía. Así que rogó a Dios que le permitiera incorporar algún afamado gurú como consultor del proyecto. El consultor le permitiría llevarlo a cabo sin tener que comprometer su posición, y al ser independiente ayudaría a gestionar sin implicarse los conflictos que comenzaban a aflorar. Pero Dios le dio a entender que aunque podría considerarse al gurú de fama como especie aparte y por tanto salvable, eran precisamente tipos como esos a los que no les gustaría ver tras el diluvio.

Innovar para sobrevivir

Así que Noé tuvo que arreglárselas por sí mismo, sin apoyo técnico ni político. Era el momento de concienciar al grupo. Entonces sacó el mapa de isobaras para demostrar a todos que llegaba el diluvio. Después les recordó su condición de empleados temporales. El único que tenía contrato fijo, elegido para salvarse por su virtud y cotizando 600 años era él; pero a Dios, que tanto había invertido en la Tierra, tanto le daba un bicho de determinada especie que otro de la misma. Así que más les valía ser conscientes de ser un grupo, hacer el esfuerzo de ser creativos, y empezar a ver al resto de animales como clientes, y no como una molestia. También les motivó con una visión -“una Tierra llena de bichitos”- y una misión-“Contribuir a la diversidad de la naturaleza, ofreciendo soluciones innovadoras ante los diluvios”-.

Los animales se comprometieron. Pero es también en las situaciones de crisis donde más necesario es el liderazgo, así que solicitaron a Noé que fuese él quien seleccionara los componentes de los “equipos interfuncionales de alto rendimiento” y que pusiera a sus tres hijos coordinando los equipos.

A Noé no le pareció mal, porque de acuerdo a lo que había leído a los gurús del tema, convenía que hubiera inicialmente unos supervisores formales que lideraran equipo, fueran interfaz y facilitadores, crearan confianza y dieran mucho feedback positivo para conseguir esas ideas innovadoras. Lo único que no le encajaba era que como eran hermanos, tenderían a colaborar, mientras que según los gurús, competir era lo bueno, lo que generaba tensión creadora.

Equipos para la innovación

Siguiendo de nuevo el mantra de sus queridos gurús, Noé había pensado en seleccionar los animales más atípicos. Esta era, según aseguraban, la receta de la creatividad innovadora. Así que en uno de los grupos juntó a los animales que le parecieron más radicalmente peculiares, luchadores, fanáticos y excéntricos: el dragón, las sirenas, el unicornio, el fénix... En éste tenía puestas la mayor de sus esperanzas aunque imaginaba que el grupo podía ser conflictivo.

En un segundo grupo quiso ser más prudente: colocó a aquellos animales que siendo distintos, bien podrían entenderse porque de alguna forma eran “interdisciplinares”, pues conocían varios medios. El pato, el ornitorrinco, el mono, la rana, la foca, etc. eran de alguna forma generalistas, se movían al menos en dos medios de tierra, agua o árboles. Seguro que sabían unir fácilmente lo mejor de sus mundos para hacer algo práctico.

En el tercer grupo colocó a los animales más especialistas, que se las daban de expertos en sus medios o habilidades concretas. Supuso que su cortedad de miras haría difícil que colaboraran, pero quizá pudieran aportar algo. Aquí agrupó a la araña, el canguro, la jirafa, el topo, el guepardo, el castor, la luciérnaga, el erizo, el pájaro carpintero...

Y mientras los demás pensaban, bajo su propia tutela quedaron los animales mansos, de experiencias domésticas similares: cerdos, caballos, ovejas... Animales de los que en 600 años jamás había visto que inventaran nada.

Pensando como animales

El primer grupo (el de los radicales) causó problemas. Este equipo de galácticos al principio no se entendía internamente; después acabaron despreciando al resto y compitiendo entre sí. No aceptaban las indicaciones del entrenador. Generaron algunas ideas muy arriesgadas a base de mucho rayo, fuego, magia, metamorfosis y cruces mutuos. Lo cierto es que no supieron aceptar ni críticas ni disciplina, y al final dragones, sirenas, unicornios y otros seres míticos decidieron salvarse por su cuenta, con los resultados que ya conocemos.

La decepción volvió a caer sobre Noé cuando vio los resultados del segundo grupo (los "interdisciplinares"). El compartir disciplinas les facilitaba entenderse entre ellos, así que generaron muchísimas ideas, pero en cuanto se llamaba a algún animal especialista del tercer grupo a examinarlas (gracias a que había colaboración entre grupos), las mandaban a paseo por inconsistentes. Así, construir nidos flotantes a base de nenúfares, o plantar unos árboles encima de otros para alcanzar gran altura y vivir en ellos fueron rápidamente consideradas ideas impracticables por los animales que conocían bien el mar y los árboles. La probabilidad de conseguir sinergias prácticas entre estos generalistas de conocimientos superficiales parecía remota, porque al no conocer bien sus disciplinas caían en errores de bulto. La ignorancia es atrevida, pero saber sólo un poquito lo es todavía más. Sin embargo fue un grupo muy animado y con muy buen ambiente, y sabía vender muy bien sus ideas.

Al tercer grupo (el de los especialistas) le costó mucho arrancar. Fue menos pródigo en ideas, y las que surgieron eran arriesgadas, al límite de lo que se conocía de la naturaleza. Hubieran sido necesarios prototipos para garantizar su validez. Noé estaba seguro de que con el tiempo podrían diseñar algo formidable, quizá ya lo habían hecho, pero eran propuestas costosas y difíciles de llevar a la práctica. Había poco tiempo y demasiado en juego para ponerlas en práctica. Por ejemplo, la idea de “la topera-presa gigante estanca iluminada con luciérnagas” no parecía imposible, pero tenía graves problemas de plazos, pruebas y operaciones.

Noé pensó que si volvía a verse en otra de éstas, y tenía tiempo, juntaría sólo animales especialistas en materias distintas, priorizando las que se conocieran mejor. Pero ahora estaba desesperado. ¿A quién podría recurrir? ¿Qué podrían hacer? Sin darse cuenta, había formulado esas preguntas en voz alta, por eso se atrevió a hablar uno de los burros. “Aquí los compañeros habíamos pensado en hacer una cuadra como en la que estamos pero en la que quepamos todos, y taparla bien para que no entre el agua”, dijo el asno.

Sin que Noé lo supiera, los animales mansos habían estado reflexionando, porque habían interpretado que quedar a su cargo directo era una muestra de reconocimiento, y no de que se les hubiera descartado. Y aunque la idea era sosa, también era pragmática y viable con seguridad. Implicaba trabajo duro, pero riesgo moderado, porque se sustentaba en ideas y artefactos que funcionaban y eran conocidos. No se lo iban a pasar tan bien como en la discoteca que idearon topos y castores, pero saldrían a flote. Además, si el agua al final no caía, haría menos el ridículo con los vecinos que intentando las otras soluciones, que ya bastante juerga había en el barrio con el zoo.

Noé se percató de que en el proceso de generar innovación mediante equipos había varios equilibrios: entre riesgo y recompensa, entre número de ideas y calidad, entre originalidad y aplicabilidad. Y que era posible modular ese equilibrio en función de los perfiles de los participantes en los grupos de trabajo. Y que era mejor que existiera un grado de colaboración entre los equipos más que pura competencia. Y también de que el ambiente adecuado puede hacer que surjan buenas ideas de quien parecía incapaz de tenerlas.

A continuación Noé hizo dos cosas: la primera atribuir a Dios la idea, para que no hubiera problemas de consenso. Esta falta de reconocimiento es la razón de que los burros hasta hoy hayan persistido en renunciar a mostrarnos su inteligencia.

Y la segunda, aplicar un poco de marketing con lo del "arca", porque no quería pasar a la historia como "Noé, el de la cuadra".

Por sus urinarios los conoceréis

En 1917 Marcel Duchamp, invitado por la galería Grand Central de Nueva York a formar parte del jurado de una exposición de artistas independientes, envío bajo seudónimo este urinario de porcelana blanca. Cuando su “Fuente” fue rechazada montó un pollo. Se dice que su gesto se oponía a la sacralización de la obra de arte como algo "único”, pero por otro sacraliza al artista, capaz de descontextualizar a su antojo y decidir qué es arte y qué no.

Hoy, este modesto urinario ha sido seleccionado como la obra de arte más influyente del siglo XX.

Los dadaístas, ante el panorama de la época, consideraban que cualquier cosa podía convertirse en una obra de arte. Yo, ante el panorama de la gestión empresarial, creo que cualquier cosa puede convertirse en una “teoría del Management”.

He aquí una prueba: con la herramienta que aquí les propongo (que no es peor que otras), todos mis lectores varones podrán realizar una validación estratégica y organizacional de una empresa simplemente examinando sus urinarios. Una de las herramientas a no olvidar en la visita al WC:

• Urinarios divididos por discreta y alta mampara de cerámica: estructura divisional con escaso control de gestión
• Urinario compartido sin separadores: visibilidad, transparencia, cachondeo
• Urinarios con descarga automática por sensor: escasa delegación y empowerment, tendencia al outsourcing, importancia del departamento de sistemas.
• Urinario con descarga constante: empresa con gran liquidez y flujo de caja libre. Derroche: 60 gotas por minuto pierden 500 litros de agua al mes. Un hilo de agua de 4 cm de largo pierde 10.000 litros al mes.
• Urinario con dispensador bacteriostático: auditorías frecuentes, férreo control de gestión y de los procesos de calidad.
• Muchos urinarios y pocos váteres: estructura muy horizontal, pocos marrones, jornada contínua.
• Muchos váteres y pocos urinarios: “carguitis” y “despachitis”, reducida rotación de personal, escasa transparencia y nula política de puertas abiertas, absentismo presencial, jornada partida.
• Número de urinarios adecuado: buena planificación, gestión de colas muy meritoria.

Monkey business

Si el post de ayer intentaba buscar en las estrategias individuales las causas de por qué a veces las empresas no actúan ante las amenazas, éste trata de por qué a veces las empresas no actúan ante las oportunidades, incluso huyen de ellas. Uno de los motivos es que haya una cultura que penalice al innovador, o que simplemente rechace que haya propuestas nuevas sobre cómo hacer las cosas. Se hace lo que hay que hacer, no lo que funciona.

La siguiente historia se ha empleado para explicar cómo se puede originar y mantener una cultura inhibidora. No por conocida deja de ser interesante recordarla:

Unos investigadores prepararon un experimento: colocaron unos monos en una jaula, en la que colocaron una escalera sobre la que colgaban un montón de plátanos. Cuando algún mono intentaba alcanzar los plátanos subiendo la escalera, un mecanismo en los peldaños hacía que se lanzaran sobre los monos chorros de agua fría.

No pasó mucho tiempo hasta que los monos se percatarán del chaparrón que les podía caer si alguno subía a por plátanos. Al cabo de unos días, la escalera era tabú, como a algún mono se le ocurriera acercarse, los otros lo tiraban al suelo y lo pateaban.

Ya habían pasado unas semanas sin que ningún mono subiera la escalera, pese al tentador montón de plátanos. Entonces, los científicos jubilaron a uno de los monos y metieron a otro de becario. Este miró los plátanos, miró la escalera, miró a los compañeros, pensó que no se enteraban y corrió hacia la escalera. No llegó a alcanzarla, ni la siguiente vez ni la siguiente. A la tercera paliza se resignó.

Cuando jubilaron a otro mono, el reemplazo tuvo también sueños en los que participaba una escalera y unos plátanos, pero también fue apaleado cuando se acercaba. El que más entusiasmo mostró en la paliza era el último mono que había entrado. También se resignó.

Con el tiempo, todos los monos habían sido sustituidos, pero seguía la costumbre de pegar al que se acercara a los plátanos, aunque ninguno de ellos sabía la razón real: ninguno había recibido los chorros de agua fría. De hecho, se habían eliminado desde que se cambió el primer mono. Al pasar los meses sin que ninguno se acercara, ni siquiera se sabía que castigo caería sobre el mono que intentara acercarse a los plátanos, pero seguían sin hacerlo por miedo, consciente o no.

Si fuese posible preguntarles por qué nadie subía la escalera, la respuesta sería: "No sé, aquí las cosas siempre se han hecho así..."  ¿Suena familiar?

A mí se me ocurren dos conclusiones, según el que lo lea sea dirigente o dirigido.

En el primer caso, se pretende recuperar la iniciativa en la organización que la permita aprovechar las nuevas oportunidades. Hay organizaciones que huyen de los cambios, las bananas que les pueden hacer crecer. Así que conviene averiguar qué "miedo a palizas" puede estar evitando que se hagan cosas que funcionarán, y que formas de pensar y actuar se dan como asumidas en la organización aunque ya no tienen razón de ser. También, y con vistas al futuro, indagar qué “chorros de agua fría” se activan, y cuando no son ya necesarios, advertirlo, o cambiarlos por un refuerzo positivo.

Y si eres dirigido, y aún más si eres “nuevo en la jaula”, la tentación fácil es recomendar salir del pensamiento convencional para triunfar donde el resto teme: ir a por los plátanos.

Sin embargo, salvo si tienes la piel muy dura, o buenos aliados, quizá sea más prudente recomendar averiguar las “reglas del juego”. Identificar a quién las sabe y preguntarle o imitarle. Ser consciente de dónde chirría el pensamiento convencional, pero buscar bien la oportunidad. Si no lo haces, aunque en un descuido consiguieras subir la escalera y alcanzar los plátanos, dudo que seas tú el que se los coma... Quizá sea al revés.

Por otro lado, el título "Monkey Business" hace referencia a una comedia de Cary Grant, Ginger Rogers y Marilyn Monroe. Grant es un químico que inventa una fórmula para no envejecer, pero un chimpancé juguetea con ella y después la vierte en el depósito de agua. Todo el que lo bebe empieza a tener un comportamiento inmaduro y a hacer locuras infantiles. No estaría mal pedir al mono que ponga la fórmula unos días en el depósito de agua de muchas empresas, sobre todo en algunas plantas. 

Aceleración

“Dos hombres caminan por el monte. De repente ven como a cierta distancia se les acerca un gran oso enfurecido, con muy malas intenciones. Uno de los hombres abre la mochila, sacó de ella unas zapatillas deportivas, y mientras éste se las pone, su compañero le dice:

- Aunque te pongas las zapatillas, el oso es mucho más rápido, y no vas a conseguir correr más que él. Te alcanzará.

- No, si yo no pretendo ir más rápido que el oso, me basta con ir más rápido que tú.”

Esta es una anécdota típica en las escuelas de negocios, que viene bien para ilustrar el tema de las prisas en adoptar mejoras competitivas o modas de gestión (según se mire). Y la mejora que más encaja con la metáfora es precisamente esa: la de las prisas, la de la velocidad.

La velocidad en las operaciones, la mejora de procesos... en todo eso han trabajado mucho las empresas durante estos años. Ha traído ahorros en eficiencia y alcanzado producciones tipo “just in time”. Los lotes se han reducido. Los pioneros, como Toyota o Dell, sacaron ventaja de eso. El resto de rezagados vieron que la “ventaja competitiva” se convertía en “mínimo competitivo”, característica sin la cual no se podía competir. Todos a correr.

Y los consumidores empezamos a dar por hecho que las cosas llegaban al poco de pedirse, incluso personalizadas. Hasta los coches. Queremos que nos sirvan rápido en los restaurantes. Apuramos los semáforos. Impaciencia. Ese “paradigma de consumo inmediato” alcanza su mejor expresión en la banda ancha. Del dedo al ojo, en un pis pas.

Claro que al mejorar las máquinas y sacar productos más rápido, éstos empezaron a amontonarse. Se pasó de una economía de oferta a una economía de demanda, pues cuando sobran productos, el cliente manda y más vale diferenciarse.

El oso se acerca de nuevo. Así que una vez optimizadas las máquinas, se está trabajando en hacer más rápidos los procesos de desarrollo de productos y en coordinarse mejor con los proveedores (a los que empieza a llamar socios, porque también corren riesgos). El tema es tal, que ya no se compran las empresas por sus activos o sus clientes, sino por el tiempo que se tardaría en desarrollar su know how (el maestro en esta estrategia: Cisco). Se trata de ser distinto más rápido.

Es decir, hasta ahora la rapidez la veíamos en la entrega, ahora la estamos viendo en la innovación. Y de nuevo, los consumidores empezamos a “asumir el nuevo paradigma”, pedir novedades y opciones con más rapidez, y cansarnos antes de las cosas. ¿Cuál es la proporción de “caprichos” en cualquier escaparate? ¿No aumenta año a año? ¿Y en un producto útil, cuál es la proporción de fantasía o capricho y cuánto influye en nuestra decisión de compra? ¿Y no nos cansamos antes de los caprichos? O en general (y este es un “en general” muy amplio) ¿No nos cansamos antes de todo?

¿Nos cansaremos algún día también de elegir entre novedades constantes?

Palabras de guerra

A estas alturas, no se sabe si el líquido viscoso asociado al próximo presidente de EE.UU. (empieza a ser una tradición) será el petróleo o el ketchup, Ojaio decidirá. Lo que sí sabemos es que no es ketchup lo que corre en Iraq, un recordatorio constante del horror de la guerra.

En su obra “Sobre la guerra”, Clausewitz (1780-1831) se planteó si la guerra era una ciencia o un arte, llegando a la conclusión de que “se puede comparar más ajustadamente al comercio, donde también hay un conflicto de intereses humanos y actividades”.

Dos siglos después, hemos dado la vuelta al argumento, pero no salimos de él. Llevamos mucho tiempo en el que es la guerra la que nos ayuda a hablar de los negocios:

Muchas de las “metáforas” más habituales en el lenguaje de la estrategia de los negocios se basan en emplear el lenguaje de los conflictos bélicos. Y no sólo porque la palabra “estrategia” tenga origen militar (“strategos” era el jefe de un ejército en la antigua Grecia). Lo realmente sintomático es que se hable de “guerra de precios”, “márketing de guerrillas”, de “bajas” cuando hay despidos, de “atacar o asaltar un segmento”, “tácticas”, “defender la cuota”, “tomar posiciones”, “maniobras” ,“lanzamientos”, “desembarco en un mercado”, “ofensivas”, “espionaje o servicios de inteligencia”, “fuerzas”, “líneas”, “retirada de un mercado”, “OPAs hostiles”, “productos enemigos”, y hasta de “daños colaterales”.

Creo detectar cierto regusto en el ejecutivo cuando se elige alguna de estas metáforas, quizá por algún eco atávico de sus ascendientes guerreros, o simplemente porque imaginan en su día a día un hermanamiento con la nobleza de las extintas órdenes de caballería.

El lenguaje tiene un efecto poderoso en como vemos el mundo y como reaccionamos ante él. De hecho, siempre me sorprende que la palabra “agresivo” (por ejemplo, en “estrategias agresivas”) tenga aún un sentido positivo en las presentaciones de empresa, donde viene a equivaler a “proactivo” o “decidido”.

Esa visión de los negocios como lucha, como agresión, contamina con paranoia, “suma cero” y sentido cortoplacista las opciones estratégicas de las empresas. Además, está pasada de moda. Las organizaciones creativas, cooperadoras y basadas en el talento e iniciativas internas no tienen buen encaje en la jerga militar.

¿Qué tal renovar las metáforas de los negocios con otros símiles: biológicos, deportivos, etc.? Además, por más que lo intento, no veo como introducir el concepto de “CLIENTE” en una analogía basada en la guerra. ¿Es el terreno que pisas o el enemigo que matas?