estratega

El poder de los adjetivos

Una organización se compone de personas y de la relación entre ellas
Todas las organizaciones humanas son sistemas
Todos los sistemas tienden al equilibrio o a la escalada

Todo cambio intencionado aspira a instaurar un nuevo equilibrio planificado
La forma de pasar de un equilibrio a otro es inyectar una dosis adecuada de escalada

Toda dosis de escalada implica una impredecibilidad
Toda dosis de escalada implica un desperdicio de tiempo y energía

Nadie sabe lo que es una dosis adecuada de escalada

Todas las personas tienen intereses

Todas las personas tienen algo que conservar
Todas las personas tienen algo que alcanzar       
Todo cambio en una organización implica una rentabilidad dispar para los distintos agentes

Para todas las personas es tangible y evidente  lo que pueden perder, pero lo que pueden ganar es tentativo y dudoso.
            Los intereses de las personas son siempre sólo parcialmente contrapuestos
            COROLARIO: la perspectiva externa y la negociación racional tienden al equilibrio

Para todas las personas es tangible y evidente que su potencial es mayor que su realidad, pero las percepciones sobre sí mismos del resto de personas de su organización les son opacas e indiferentes

La realidad es mucho menor que la suma de las ambiciones
Cuando el cerebro entra en fase emocional se deforma el sentido del confort y de la perspectiva
Los intereses no coinciden necesariamente con las emociones
Las palabras son más rápidas que los hechos
COROLARIO: la perspectiva interna y la negociación emocional tienden a la escalada

REFERENCIA:
“Ser o no ser, ésa es la cuestión. ¿Qué es más digno para el espíritu humano? ¿Sufrir los golpes y los dardos de la insultante fortuna o tomar armas contra un mar de calamidades, y haciéndoles frente, acabar con ellas?”

OTROS COROLARIOS:
Todo logro relevante ha sido visto en algún momento por alguien como un fracaso
Todo logro relevante ha satisfecho una emoción

APLICACIÓN PRACTICA.

La emoción es interna a la persona
Según el contexto, la gente oculta sus emociones
En la organización empresarial, la gente oculta sus emociones

La emoción oculta sólo puede detectarse en la comunicación
La emoción implícita sólo puede condicionarse mediante la comunicación

En la comunicación hablada, los adjetivos calificativos suelen estar más contaminados de emoción que los sustantivos, y éstos más que los verbos.
Entre los adjetivos calificativos, tienen más riesgo los que desde el punto de vista funcional no acompañan al sujeto, sino que se unen a él con un verbo copulativo (ser, estar, parecer...)

máximo riesgo de escalada si el verbo se conjuga en segunda persona
alto riesgo de escalada si se refieren a partes o acciones de la organización con la que el interlocutor está relacionado.

Por tanto:

Cuenta los adjetivos del ambiente para predecir escaladas
Mide tus adjetivos para evitar escaladas
Elimínalos para volver la conversación a la fase racional
Indaga sobre los adjetivos para trasladar la conversación a una fase emocional
Selecciona los adjetivos idóneos para orientar cambios en el equilibrio
Sujétate cuando los recibas

El post está dedicado a alguien que esta semana ha perdido su empleo por ignorar el poder de escalada de los adjetivos

mercados para todo

Curioso cartel que anuncia una fiesta en una discoteca brasileña, que he visto gracias al estupendo blog Marginal Revolution. El hombre acompañado de varias mujeres va obteniendo progresivos descuentos, llegando incluso a recibir dos reales (“reais”) brasileños (aprox. 70 céntimos de euro) si llega a entrar con cinco mujeres, como si retornara cascos de botella.

Lo primero que llama la atención del cartel es que sólo se dirige a los hombres. Da por hecho que “as mulheres” no pagan por entrar. Esto, que puede parecer galante o discriminación positiva, suena más a que en ese pueblo o barrio, las chicas no salen de casa sin un varón de confianza... En cualquier caso es obvio es que no son el target de esta publicidad.

Así que parece razonable establecer algunas hipótesis de entorno:

• Generalmente hay un chico o pareja que acompaña, al menos inicialmente, a las chicas que quieren salir.
• Se sobreentiende que él decide en qué discoteca se entra.
• Él paga.

Pero el cartel también permite deducir que:

• La discoteca quiere incentivar el entrar antes de las 21h (por eso regala cerveza)
• En el área hay un déficit de chicas en los locales (posiblemente por la exigencia social de ir acompañadas de pastor, o porque el sistema genera lobos)
• Los chicos tienden a elegir los locales con más chicas.
• Las chicas generan las siguientes externalidades positivas: consumen (posiblemente sólo invitadas) y las expectativas de abundancia de chicas atrae a los chicos.

La disco, por tanto, no sólo vende, sino que ofrece una compraventa: vende la fiesta, y ofrece una recompensa por la captura de chicas. Ahora un poco de "economics" a partir del cartel:

• Los chicos que entran sin chicas pagan un premium.
• Un varón “sozinho” (sólo) paga 7 reais, acompañado de una mujer 5, y a partir de un volumen (4 mujeres) cada mujer extra se valora en 2 reais.
• La conclusión es que por cada mujer extra, el local espera ganar al menos dos reais.

Sin embargo, la “curva” con la que el cartel gratifica con descuentos a los aportadores de chicas no es lineal. La segunda chica se valora sólo en un euro, igual que la tercera, pero la cuarta ya vale tres y la quinta dos. La gratificación por chica varía entre los dos euros de la que viene en pareja, hasta el 1,33 que se ahorra por cada una de ellas si se traen tres. Las desviaciones de la curva se pueden explicar por dos efectos:

• incentivar el desempeño excelente en la captura de chicas
• la constatación de que un varón pierde capacidad de defensa del rebaño cuando conduce un número excesivo de chicas. Eso hace más atractiva a la cuarta o quinta chica que a la primera o segunda, que pueden ser pareja o acompañante de pareja, y por tanto más difíciles de abordar.

Un incentivo sutil puede ser el siguiente: el modelo prima la formación de parejas incluso antes de entrar en el local. Si por ejemplo está un chico, llamémosle Carlinhos, con dos chicas esperando la cola en la entrada, João (entiendo que conocido) puede acercarse y “comprarle” a una chica por real y medio. El primero puede aceptar, ya que él sólo se ahorraría un real más (pagaría cuatro en vez de cinco) por entrar con ella. Y el segundo obtiene, aparte de la chica, un descuento de dos en la entrada, con lo que también gana medio real.

La discoteca pierde un real (cobra en total 10 en lugar de 11), pero tiene una pareja ya formada. Presumiblemente, lo primero que pagará el comprador serán dos copas, y no una. Se reduce el tiempo de caza y se extiende el negocio fuera del local. Y además puede constituir una forma de equilibrar el porcentaje de cada sexo en el interior del local.

El efecto ocurre también si una nueva chica, acompaña  Carlinhos. Esa tercera chica sigue suponiendo un ahorro si acompaña a otro de pareja. Pero quizá Carlinhos pudiera tener más incentivos en intentar comprar otra chica a otro grupo, ya con ella él entraría gratis (pagaría un máximo de tres reales). En fin, que se puede instalar un curioso mercadillo de esclavas tipo Zanzíbar en la puerta de la disco. 

Esta tabla muestra los posibles intercambios de unidades femeninas en verde. Los intercambios que no tienen margen están en blanco, y también se señalan los que se realizarían a precios en que ninguno de los hombres ganaría nada por hacerlos, al menos económicamente. Estos últimos sólo tendrían sentido si conocieras, por ejemplo, que va a venir un grupo con el que hacer un trato, y te estés aprovisionando de mercancía. Información privilegiada, que se dice.

La primera impresión es que los intercambios se realizarían al precio en que ambos hombres ganan la mitad de lo que pierde la discoteca por la redistribución de chicas. Pero la presumible abundancia de hombres solos hace que la primera columna de esta tabla tenga un menor potencial negociación. En sus posibles compras a chicos que llevan dos o tres mujeres, seguramente el precio esté más cerca de dos que de un real. Y no sólo por eso, sino porque éstos podrían plantearse preferentemente vender a hombres con tres mujeres, ya que se moverían los precios en el margen de 1 a 3 y no de 1 a 2. Ley de la oferta y la demanda, que se dice.

Como decía, quizá la discoteca favorezca este zoco por sus efectos laterales, pero puede que no sea así. De hecho, el escenario peor para la disco sería que todas las chicas se distribuyeran en parejas. Así, cada una implica una reducción de dos reales en la entrada de algún chico. Incluso cuando un chico “bendito tú entre las cinco mujeres” recibe el “premio” de dos reales, cada chica sólo ha descontado 1,8 reales de su entrada. Habría margen para llegar a un acuerdo con otros cuatro chicos sozinhos, el problema es que venderlas una a una es arriesgado, pues pasa por las imperfectas situaciones de estar con dos y tres.

Si se retrasan en abrir las puertas de la disco, quizá asistamos a la aparición de un mercado de futuros sobre asistencia de chicas, de sociedades de “arbitraje” entre puertas de discotecas o de vendedores mayoristas a camello. Menos mal que en muchas discos ya se ha logrado la desintermediación masculina y superado estas imperfecciones en el mercado.

ILUNGA: la palabra más difícil del mundo explica la mejor estrategia del mundo

El dilema del prisionero nos dice que lo individualmente racional conduce al fracaso colectivo. También las acciones colectivas (manifestaciones, revoluciones, guerras, votaciones, guerras de precios, etc.) pueden conducir al desastre de quien las apoya, y de otros.

Veamos por ejemplo la carrera armamentística que tuvo lugar en la guerra fría. Las opciones son incrementar el gasto militar, o llegar a un acuerdo para reducir su armamento. Ninguno de los dos estados puede estar seguro de que el otro acatará el acuerdo; de este modo, ambos se inclinarán hacia la expansión militar. La ironía está en que ambos estados parecen actuar racionalmente, pero el resultado es completamente irracional.

Algo parecido ocurre en el mundo de la empresa con las guerras de precios, los gastos publicitarios o los salarios de determinados deportistas. No cooperar llega a lo irracional, aunque tiene una lógica: la exclusión de otros.

El deporte nos da también otro interesante ejemplo, el de dos ciclistas escapados: a veces colaboran para protegerse del viento, pero en otras, ninguno hace el esfuerzo para permanecer delante (y el pelotón les alcanza) o uno hace todo el trabajo, lo que suele llevar a una victoria del segundo ciclista. Pero, si ese ciclista ganador escapa de nuevo al día siguiente ¿colaborarán con él?

Entonces ¿cómo es posible que funcione "algo"? No es sólo porque exista una autoridad coercitiva que multe a los gorrones. Los comportamientos también tienen su "evolución y selección natural", en la que sobreviven los más aptos. De hecho, el mundo natural ha desarrollado estrategias exitosas, aún sin haber comprensión o comunicación en torno a los problemas.

A comienzos de la década de 1980, Robert Axelrod organizó un concurso mundial entre académicos sobre un dilema del prisionero con repetición: proponer estrategias para obtener la máxima ganancia posible al someterse un número indeterminado de veces al Dilema del Prisionero, con memoria de sus encuentros previos, en un modelo informático.

Axelrod descubrió que las estrategias "egoístas" (siempre traicionar) tendían a ser peores a largo plazo, mientras que las estrategias "altruistas" eran mejores, juzgándolas únicamente con respecto al interés propio.

Sin embargo, a los cooperadores incondicionales, que cooperaban indiscriminadamente con cualquiera, no les iba demasiado bien, porque -aunque saliesen ganando cuando interactuaban con otros cooperadores- los gorrones les explotaban ilimitadamente. Esta estrategia equivaldría al principio de ética cristiana de "poner la otra mejilla".

"Habéis oído que fue dicho a los antiguos: Ojo por ojo y diente por diente. Pero yo os digo: No resistáis al malo. Más bien, a cualquiera que te golpea en la mejilla derecha, vuélvele también la otra."
(Mateo 5: 38-39)

Otras estrategias se apuntaron a la picardía. En general actuaban con la lealtad, pero de vez en cuando sorprendían traicionando al contrario para obtener más ganancias. Esta picardía no obtuvo buenos resultados porque era represaliada duramente.

La estrategia de la Ley del Talión: “ojo por ojo y diente por diente” consiste simplemente en cooperar en la primera iteración del juego, y después de eso elegir lo que tu oponente eligió la ronda anterior. Era además el más simple de todos los programas presentados, conteniendo únicamente cuatro líneas de BASIC, y fue la que ganó el concurso. Obviamente, eso no quiere decir que sea la mejor en todos los entornos estratégicos, pero es sin duda muy robusta.

Es una estrategia colaboradora, dispuesta siempre a pactar, pero justiciera. Si la otra parte le traicionaba una vez, devolvía exactamente la misma medida, otra traición, pero sólo una vez. Era por tanto capaz de perdonar. Generaba confianza, era justiciera, pero no rencorosa y obtenía buenos resultados (o no peores) cualquiera que fuese su oponente. Lo cierto es que se dice que cuando se promulgó, era generosa, porque las penas eran antes desproporcionadas.

"Si resultase daño, darás vida por vida, ojo por ojo, diente por diente, quemadura por quemadura, herida por herida, cardenal por cardenal" (Ex 21,23-25).

Una estrategia ligeramente mejor es "ojo por ojo con capacidad de perdón". Cuando tu oponente deserta, en la siguiente ronda cooperas a veces de todos modos con él con una pequeña probabilidad (del 1% al 5%).

Y aquí viene la explicación del título, una noticia aparecida en junio de este año:

Un millar de lingüistas ha identificado en el Congo la palabra más difícil de trasladar a otro idioma: 'ilunga', que significa "una persona preparada para perdonar un primer abuso, que tolera un segundo pero nunca un tercero".

Esta palabra procede del Tshiluba, uno de los cuatro lenguajes oficiales de la República Democrática del Congo, junto al Swahili, el Kikongo y el francés, según cuenta la BBC. Hagan la prueba. ¿Cómo calificarían en su propia lengua a una persona capaz de perdonar una vez un abuso, que tolera un segundo, pero nunca un tercero? Eso es lo que significa esta palabra. Aunque las definiciones son precisas, el problema es tratar de reflejar las referencias asociadas a cada palabra. "Probablemente echas un vistazo al diccionario y encuentran el significado", señala Jurga Zilinskiene, responsable de Today Translations, que ha realizado este estudio, "pero lo más importantes es las experiencias culturales y el énfasis cultural de las palabras"

Un ilunga tiene una estrategia más refinada que la ley del Talión, porque se apoya en la riqueza de la comunicación humana, superior al BASIC, pero que se parece asombrosamente a la estrategia "ojo por ojo con capacidad de perdón" triunfadora en el entorno informático.

Cuando un ilunga perdona, el infractor sabe que todo puede seguir igual, aunque está siendo observado, cuando por segunda vez ha de tolerar, el infractor es advertido de que está en el límite. En comunidades pequeñas, es mucho mejor que enzarzarse en represalias inmediatas, y muestra un código eficaz, sencillo de entender, y que permite dignidad al ofendido. Es una estrategia sostenible. Admiremos a los bantús de lengua tshiluba que se percataron que necesitaban una palabra para identificar a los estrategas que seguirán la mejor estrategia del mundo.